Искусство приказывать.Как управлять подчиненными. Как подчинить себе подчиненных? Психология управления людьми
- Почему важен эмоциональный интеллект в общении руководителя с подчиненными.
- Как руководителю вести себя с подчиненными.
- Когда допустим неформальный тон в общении руководителя с подчиненными.
Соблюдение правил этикета в общении руководителя с подчиненными формирует лояльность по отношению к генеральному директору и в целом к компании. Когда генерального директора уважают, а не боятся, его поручения слышат - польза такого общения очевидна для обеих сторон.
Генеральный директор и подчиненный - в определенной степени клиенты по отношению друг к другу (руководитель в таком случае позиционируется как VIP-клиент). Этика деловых отношений важна при общении руководителя с подчиненными любого уровня - от топ-менеджера до курьера. Если дать указание курьеру в некорректной форме, он может не вовремя доставить документ, подвергнув тем самым риску успех организации.
Во многих компаниях сейчас приняты этические кодексы, которые содержат и правила деловых отношений и корпоративного этикета. Такие кодексы существуют, например, в компаниях «Ингосстрах», «Ростелеком» и др.
На практике в некоторых случаях наблюдается противоречие между корпоративными стандартами и традиционными правилами этикета. Например, в наших офисных стенах принят стиль, который категорически противоречит формальному американскому деловому этикету: галантное отношение и комплименты дамам.
Руководитель может выработать личный кодекс этики деловых отношений по отношению к подчиненным. Главное - помнить, что в основе правил деловых отношений лежат здравый смысл, этническое и конфессиональное сознание, национальные традиции и этика деловых отношений, а также эмоциональный интеллект. Подробнее о тонкостях общения руководителя с подчиненными вы узнаете на .
Почему важен эмоциональный интеллект в общении руководителя с подчиненными
Сегодня придается большое значение эмоциональному интеллекту, свойственному лидерам. Понятие «эмоциональный интеллект» ввел Д. Гоулман.
Специалисты определяют эмоциональный интеллект как умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми, а также направлять эмоции других в нужное русло. Человек, обладающий эмоциональным интеллектом:
- наделен хорошим самосознанием;
- дает себе точную самооценку;
- уверен в себе;
- умеет контролировать свои эмоции;
- открыт, адаптивен, отзывчив;
- способен управлять отношениями и урегулировать конфликты.
От эмоционального лидера зависит психологический климат в команде. Такой лидер лучше и точнее других воспринимает мысли, стремления группы.
9 ошибок руководителей в общении с подчиненными
Директора регулярно жертвуют субординацией в отношениях с персоналом в угоду сомнительным достижениям. Редакция журнала «Генеральный директор» выделила девять ошибок в действиях руководителей, которые нарушают незримые границы между ними и подчиненными.
Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва
Общение руководителя с подчиненными похожи на отношения двух клиентов. Подчиненный зависит от руководителя - это обсуждать не приходится. А зависит ли Генеральный Директор от сотрудника? Я обычно даю положительный ответ. И от уборщицы Марьи Ивановны может иногда зависеть многое. И она по отношению к директору иногда выступает в роли клиента. Поэтому общение в этом формате сегодня называют клиентоориентированным, а отношения - партнерскими.
Мои правила деловых отношений с подчиненными - никогда не указывать и не приказывать. Я всегда прошу о чем-то, используя слово «пожалуйста», а после исполнения обязательно благодарю. Критиковать стараюсь не в обидной для сотрудников форме. Что касается разграничения общения «офис - вне офиса», то единственное отличие - в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике - нет.
Я согласен с популяризаторами концепции эмоционального интеллекта: сегодня деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, и это выражается в корректных адекватных речевых формах. Такой подход более результативен, чем авторитарный, и дает лучшие бизнес-результаты.
Корпоративное общение: этика деловых отношений
К сожалению, в некоторых компаниях еще бытует представление, что директор - центр Вселенной. Это накладывает отпечаток на его поведение и сказывается на соблюдении этикета. Наиболее частая ошибка - это так называемое барство и фамильярность. Однако это недопустимый тон в любой ситуации, даже на корпоративном празднике. Основные правила этикета руководителя по отношению к подчиненным таковы:
В кризисных, экстренных ситуациях деловой этикет «не работает». В таких случаях находится неформальный лидер (если формальный отсутствует), который координирует работу. При этом именно в таких ситуациях становится понятно, кто по-настоящему хорошо знает нормы человеческого общения, а кто усвоил их только вчера.
Корпоративное общение : требовать ли превышения рабочей нагрузки
Требовать никогда не считалось этичным. Уважающие себя руководители просят сотрудников выполнить задание. Все зависит от формы изложения просьбы, от ситуации и периодичности просьб. Если говорить о российской действительности, то приходится признать, что сейчас в большинстве компаний люди перерабатывают. Ненормированный рабочий день в конечном счете сказывается на работоспособности, мотивированности и текучести персонала, способствует так называемому профессиональному выгоранию.
В моей практике был случай, когда руководитель буквально «зомбировал» подчиненного постоянными манипуляциями: он был неизменно вежлив, выписывал премии и дарил хорошие подарки, всячески поощрял сотрудника, однако его рабочая нагрузка была просто непосильной. Налицо соблюдение правил делового общения и несоблюдение этики.
- Эмоциональный интеллект – мощное оружие настоящего лидера
Неформальный тон в общении руководителя с подчиненными
Неформальный тон возможен лишь в случае, когда нужно доверительно попросить подчиненного об особой услуге - например, помочь в приобретении элитного щенка. Но и при неформальном общении руководителя с подчиненными очень важно держать дистанцию. Например, я наблюдала, как в одной компании девушка-подчиненная сказала руководителю: «Пока, босс». В деловом общении такой тон абсолютно недопустим.
Как руководителю вести себя с подчиненными : говорит генеральный директор
Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург
Мои правила в общении руководителя с подчиненными просты: не оскорблять, не унижать, хвалить публично или наедине, а ругать только один на один, стараться быть объективным в любой ситуации и никогда не закрывать глаза на проблемы. Если есть противоречия в отношениях с каким-нибудь подчиненным либо в его отношениях с другими людьми, то я стараюсь всегда разрешать проблемы путем открытого общения, ни в коем случае не усугубляя ситуацию замалчиванием.
В конфликтных ситуациях, которые, к счастью, случаются у нас нечасто, я прежде всего стараюсь разобраться в причине конфликта и лишь потом принимаю решение. Обычно нельзя точно сказать, кто прав, кто виноват - у каждого своя правда. Я стараюсь принять решение, которое отвечало бы интересам компании.
Конечно, в некоторых ситуациях этикет «не работает», скажем, при аварии на производстве. В такой момент не возникает вопроса о том, этично или неэтично требовать от сотрудников, например, превышения рабочей нагрузки, и моя задача как руководителя - мобилизовать подчиненных на устранение форс-мажорной ситуации.
Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.
В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.
Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин
Сила слова
Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.
В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.
Запрещенные фразы при общении с подчиненными
Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:
1. «Мы всегда делали это так»
Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.
2. «Разберись в этом сам (сама)»
Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.
3. «Ваш предшественник работал лучше»
Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.
4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»
Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.
5. «Мне не нужны твои объяснения»
Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.
6. «Я все время наблюдаю за тобой»
Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.
7. «Это глупая идея»
Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.
8. «Я знал, что ты не справишься»
Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».
«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».
«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».
Ценность обратной связи
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь - это инструмент, который позволяет:
- Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
- Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
- Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
- Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение - излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…
Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил - для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
Обсуждайте события и действия . Не личность. Приклеить человеку ярлык - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».
Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»
Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.
Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.Как должен вести себя руководитель с подчиненными
Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?
Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.
Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.
Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.
При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.
Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».
Практические советы руководителю:
1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.
2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.
3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.
4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.
Мы предлагаем
Типы подчиненных, а также стиль поведения
В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.
«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.
«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.
«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.
«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.
«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.
«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.
«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».
«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.
«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.
Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.
Статьи
Время от времени руководителям приходится вести с подчинёнными не очень приятные разговоры, критиковать их работу. Эту же функцию иногда приходится выполнять HR-специалистам. Как провести такую беседу с минимальными эмоциональными затратами, не испортить отношения с сотрудником и добиться нужного эффекта?
Самый неприятный разговор ‒ это разговор, во время которого надо напрямую высказать отрицательное мнение о члене команды. Касается ли критика работоспособности, дисциплины или профессиональных навыков сотрудника ‒ в подобных ситуациях людям свойственно чувствовать себя неловко.
Есть много причин, по которым менеджеры не принимают должных мер по отношению к провинившимся сотрудникам. Некоторые из них боятся прямого столкновения, у кого-то сложилось искажённое представление о вежливости, а кто-то втайне надеется, что ситуация разрешится сама собой. Иные чувствуют, что что-то не так, но не доверяют своей интуиции. Наконец, некоторые из руководителей сомневаются в собственной способности успешно завершить неприятный разговор, боятся обвинений в свой адрес или, хуже того, столь пугающей ссоры с сотрудником.
Такие менеджеры могут приводить разумные доводы в защиту своего бездействия и в то же время чувствовать в глубине души обиду и злость. Дурной пример заразителен, и результатом попустительства становится корпоративная культура, в которой допускаются низкая работоспособность и неподобающее поведение. В конце концов, если кто-то из членов команды не проявляет рвения к работе, стоит ли ожидать его от остальных?
К сожалению, некоторые менеджеры не могут чётко обозначить границы дозволенного и избегают неприятных разговоров с подчинёнными. Но проблемы крайне редко решаются сами собой, и следствием молчания становятся раздражение, недовольство и обиды, нарастающие как снежный ком.
В это время неэффективные или недисциплинированные работники и сотрудники с плохо развитыми профессиональными навыками пребывают в блаженном неведении относительно вызываемого ими беспокойства. Или им так долго позволяли вести себя подобным образом, что они стали считать такое поведение нормальным.
Однако не всё так плохо: систематический подход и позитивный настрой помогут провести неприятный разговор и прийти к общему согласию, установить более доверительные отношения и ясно обозначить условия, при которых менеджеру следует вмешаться. Вот как это сделать:
1. Не предпринимайте никаких действий под влиянием негативных эмоций
Способность не переходить на личности и смотреть на ситуацию со стороны крайне важна для успешного завершения беседы. Если вы пытаетесь решить проблему, будучи недовольным или злым, скорее всего, ваша речь примет обвинительный тон или найдётся что-то другое, что оттолкнёт сотрудника. Выражать обеспокоенность вполне нормально, но надо контролировать свои эмоции и не винить за них других людей. Если внутри всё кипит, подождите, пока огонь утихнет, и пройдитесь по описанным ниже пунктам, прежде чем планировать, как и когда вы будете беседовать с сотрудником.
«Любой человек может разгневаться: это просто. Но выразить свой гнев в лицо тому, кому следует, и ровно в той степени, в какой следует, в нужное время и с верной целью, подыскав для этого верный способ - на это способен далеко не каждый и это совсем не просто ». (Аристотель)
2. Соберите факты
На первом этапе необходимо записать все свои претензии к сотруднику, обозначив конкретные нарушения и, что более важно, количественно просчитав их воздействие на бизнес и команду. Зачастую мы слишком заняты, чтобы собирать известные нам инциденты и события вместе, и общая картина искажается или вовсе ускользает от нас. Записи помогут прояснить ситуацию и оценить возможные последствия.
3. Чётко обозначьте стандарты, которым должны следовать сотрудники, а также назначение этих стандартов
В разговоре ссылайтесь на корпоративные стандарты. Если таковых нет - это сигнал, что их пора составить. Вы подсознательно чувствуете, когда работа сотрудника не соответствует норме. Хороший способ проверить своё чутьё - определить, какому стандарту, нормативу или правилу не соответствует действие работника. Если на ум ничего не приходит - значит, вы не установили требуемый уровень качества, и именно с этого теперь надо начать.
4. Определите, чего вы хотите добиться с помощью разговора
Вы разговариваете с сотрудником потому, что хотите перемен в его поведении, либо - в объёме или качестве выполняемой им работы. Надо чётко обозначить, каких перемен вы хотите добиться, в какие сроки, и что случится, если они не произойдут.
5. Озвучьте факты, а опасения оставьте при себе
Не нападайте на других людей с обвинениями - сохраните свои опасения при себе. Держитесь фактов и не переходите на личности, передавая обратную связь. Например, фраза «вот что я вижу, и я обеспокоен тем, как такое поведение влияет на команду» или «я вижу, что на этой неделе обработаны только десять клиентских аккаунтов» позволяет намного лучше обозначить проблему, чем фраза «такое поведение плохо сказывается на работе команды» или «ты недостаточно продуктивен, нам нужна большая отдача».
6. Внимательно слушайте и будьте беспристрастны
Держа в уме цели беседы, надо также сохранять беспристрастность суждения и внимательно слушать то, что говорит работник. Большинство людей стараются делать свою работу хорошо, а то, что их работа не соответствует ожидаемому уровню качества и стандартам, может быть связано с самыми разными причинами. Вы должны быть гибкими и готовыми изменить свою позицию в зависимости от того, что говорит сотрудник.
7. Постарайтесь договориться относительно стандартов; там, где не получается прийти к согласию, настаивайте на своём
Многие менеджеры боятся того, что работник проигнорирует их замечания, расценив их как придирки. Например, сотрудник регулярно, дважды в неделю, приходит на работу с опозданием в 20 минут и в ответ на выговор заявляет: «Двадцать минут - ещё не преступление». Вот где пригодится предварительно собранная информация о влиянии конкретного действия на рабочий процесс.
8. Поощряйте предложения со стороны сотрудников, разработайте чёткий план дальнейших действий
Ваше решение может оказаться не самым лучшим: есть вероятность, что работник предложит выход, о котором вы не подумали и который окажется для него более подходящим. Если служащий предлагает заведомо проигрышное, по вашему мнению, решение, но спорить с ним бесполезно, дайте ему возможность испытать его самому (разумеется, предварительно оценив риск). Просто повторите требования и позвольте сотруднику взять на себя всю ответственность за их выполнение.
9. Выберите подходящее для разговора время и обстановку
Это кажется очевидным, но выбор времени очень важен. Не стоит делать выговор накануне религиозного праздника или перед уходом сотрудника в отпуск. Необходимо подумать о том, какие действия ему придётся предпринять, чтобы исправить ситуацию, и сколько времени это может занять. Разумеется, многое зависит от того, какой ущерб действия сотрудника приносят предприятию.
И в заключение - результаты опроса на эту тему:
«Когда мы попросили руководителей оценить свою уверенность при проведении неприятного разговора с кем-либо из сослуживцев, более чем две трети (68%) оценили свой настрой как полную или достаточно сильную уверенность. Однако когда мы задали тот же вопрос HR-менеджерам, только пятая часть (21%) заявили, что руководители в их организациях полностью или достаточно уверенно чувствуют себя при вынесении выговоров, и почти половина опрошенных (47%) заявили о полной или заметной неуверенности руководителей. Более того, половина (48%) HR-менеджеров заявили, что такие беседы часто или регулярно поручаются им, в то время как руководители могли бы справиться с ними самостоятельно. В целом наше исследование показало, что болезненные разговоры часто откладываются, что оказывает пагубное влияние на моральное состояние коллектива».
Более подробную информацию об исследовании можно посмотреть здесь:
«Как провести с сотрудником неприятный разговор - результаты исследования и рекомендации» (