Произведем расчет затрат по обучению персонала по менеджменту качества на период март-май 2007 г. по программе учебного семинара "Системы менеджмента качества" (см. приложение 1).

Всего программа учебного семинара "Системы менеджмента качества" рассчитано на 132 часа, для руководящего состава программа рассчитана на 76 часов. Для работников служб качества программа рассчитана на 128 часов. Для разработчиков документации программа предусмотрена на 48 часов. Для экспертов внутренних проверок программа предусмотрена на 76 часов.

Затраты по обучению рассчитываются по следующей формуле:

ЗО = О * ЧО * СО, (1)

где ЗО – затраты по обучению, руб.;

О – количество обучающихся, чел.;

ЧО – количество часов на обучение, час.;

СО – стоимость одного часа обучения, руб.

Стоимость одного часа обучения составляет 130 руб.

ЗО = 6 * 76 * 130 = 59280 руб.

Сумма затрат по обучению среди специалистов службы качества:

ЗО = 26 * 76 * 130 = 256880 руб.

Сумма затрат по обучению среди специалистов по разработке документации по системам качества:

ЗО = 2 * 48 * 130 = 12480 руб.

ЗО = 32 * 128 * 130 = 532480 руб.

Расчетные данные заносим в таблицу 8.

Таблица 8 Сумма затрат по обучению среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах в первом полугодии 2007 г.

На основании данных таблицы 8 видно, что на обучение руководителей запланировано обучение в размере 59280 руб. На обучение специалистов службы качества (эксперты внутренних проверок) выделяется сумма 256880 руб., на специалистов по разработке документации выделяется сумма 12480 руб., на обучение рабочих ОТК выделяется 532480 руб. Таким образом, на обучение персонала на семинарах в 2007 г. запланировано 861120 руб. Рассчитаем состав затрат на обучение персонала системам менеджмента качества во втором полугодии в 2007 г. (таблица 9). Далее рассчитаем сумму затрат по обучению среди рабочих, специалистов и рабочих на семинарах во втором полугодии 2007 г. Во втором полугодии 2007 г. количество часов на обучение для всех категорий персонала составляет 74 руб.

Сумма затрат по обучению среди руководителей:

ЗО = 6 * 74 * 130 = 57720 руб.

Сумма затрат по обучению среди специалистов:

ЗО = 28 * 74 * 130 = 269360 руб.

Сумма затрат по обучению среди рабочих:

ЗО = 32 * 74 * 130 = 307840 руб.

Расчетные данные заносим в таблицу 9.

Таблица 9 Сумма затрат по обучению среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах во втором полугодии 2007 г.

Некоторые тренеры стараются подробно описать содержание и методологию своей программы, подчеркивая необходимость тех или иных издержек. Указав все существенные факторы и подтвердив их значимость цифрами, вы сможете без труда решить, нужно ли вам проводить обучение, как именно вы будете его проводить – своими силами или привлечете к процессу специалистов извне. Вот лишь некоторые вопросы, которые вам необходимо решить.

Технические средства . Где будет проводиться обучение? Сможете ли вы организовать занятия в концеренц-зале? Если в процессе обучающимся понадобятся компьютеры, подключенные к Интернету, позаботьтесь о своевременном обслуживании программного и аппаратного обеспечения. Если обучение проводится в ночное время, подумайте о размещении сотрудников на ночлег.

Инструкторы . Каким образом вы планируете оплачивать их труд? По дням, по часам или по счету сторонней компании, предоставляющей вам специалистов? Планируете ли вы покрывать расходы на подготовительную работу? Оплачивается ли аттестация?

Обучающиеся . Сравните прибыль, которую приносит вам каждый отдельный сотрудник с предполагаемой прибылью по завершении процесса обучения. Окупятся ли ваши затраты? Готовы ли вы к тому, что вместо работы ваш персонал будет готовиться к занятиям, посещать презентации или семинары?

Методическое обеспечение . Какие материалы будут использоваться? Аудиозаписи и фильмы, книги? Каковы будут источники информации? Сколько вы планируете заплатить за доставку носителей? Если вы планируете использовать внутренние материалы, каким образом будет определяться их качество? Кто будет отвечать за их адекватность и своевременное обновление? Каким образом вы будете оплачивать эту работу?

Способы связи и маркетинг . Как подогреть интерес к обучению? Брошюры, листовки, почтовая рассылка, объявления на сайте – все это тоже стоит денег. Придется ли менеджерам тратить время на то, чтобы рассказать сотрудникам об обучении? Сколько времени будет потрачено на информационные собрания?

Возмещение затрат . Насколько велика фактическая выгода для компании? Сколько сотрудников вовлечено в этот процесс? Предусмотрены ли поощрения и взыскания в случае успешного или неудовлетворительного окончания обучения?

Существуют и менее очевидные проблемы.

Непредсказуемая траектория развития . Сколько времени займет прохождение всего курса? Каковы затраты на адаптацию и исправление потенциальных ошибок? Следует также помнить, что для производственных предприятий процесс обучения сотрудников с нуля может обернуться непредвиденными расходами.

Снижение производительности труда . Как много успели бы сделать ваши сотрудники, если бы им не приходилось отвлекаться от своих повседневных дел? Много ли прибыли он принес бы вашей компании? Возможно, он смог бы каким-либо образом усовершенствовать рабочий процесс или разработать новый продукт? Можно ли использовать его рабочее время более эффективно?

Обманутые ожидания . Некоторые организации ошибочно полагают, что корпоративное обучение способно избавить их от всех проблем, включая недостаточно высокий уровень корпоративной культуры. Разумеется, сотрудники, прошедшие обучение, могут рассчитывать на повышение заработной платы и продвижение по карьерной лестнице, однако для руководства это может означать прежде всего повышение затрат на содержание штата, поскольку агентства, проводящие тренинги, обычно используют самые дорогие материалы и наиболее сложные методы обучения.

Рассмотрев все вышеописанные пункты, вы сможете определить полную стоимость обучения и связанную с ним выгоду для компании.

Как правильно рассчитать ROI в обучении?

Когда кто-то из близких дарит коробочку конфет, то, невольно, мы начинаем предвкушать вкус этого лакомства. Но внешний вид весьма обманчив! К примеру, аппетитная ароматная конфетка может оказаться очень горькой на вкус. Внешне привлекательное лакомство приносит лишь разочарование.

С инвестициями в обучение происходит примерно такая же история. То, что мы видим, может оказаться не тем, что можно получить. Ситуация с конфетами довольно типична и понятна, поэтому никто не будет из этого делать большую трагедию. Но вот с ROI все намного серьезнее. Расчеты ROI служат важной основой для принятия серьезных деловых решений. В основу таких расчетов не должны входить какие-либо искаженные представления. Следует понимать, что ROI – это не какой-то определенный результат, а показатель, отражающий финансовые затраты на какой-либо проект и выгодность тех самых затрат для развития бизнеса. Этот показатель очень важен для проведения глубокого анализа, но он не может сам по себе выступать единым индикатором успеха.

Качество шоколада невозможно определить, изучая лишь упаковку, и, соответственно, только лишь по значению ROI нельзя оценить уровень производительности. Только эффективные решения могут помогать сотрудникам качественно выполнять свою работу и достигать отличных результатов. Чтобы подсчитать ROI, необходимо определить финансовую выгоду и улучшение результатов ведения бизнеса. В этом могут помочь деловые книги компании, так как они содержат ценную информацию обо всех денежных операциях. Если нет возможности использовать этот источник, то можно также воспользоваться оценочным методом анализа, при условии использования только проверенных данных.

Денежный источник:	Измерение результатов:
Финансирование, доходы, прибыль.	Маржа прибыли от увеличения дохода. Маржа прибыли от увеличения уровня продаж и различных услуг. Увеличение объемов финансирования от других источников.
Экономия и сокращение расходов.	1. Не связаны с финансированием, доходами и прибылью. 2. Расходы сокращаются благодаря улучшениям в различных сферах. Исправление и переработка – качественное улучшение. Оптимальное использование рабочего времени. Удерживание сотрудников и потребителей. Сокращение жалоб. Увеличения качества результатов. Уменьшение лишних расходов. Улучшения результатов бизнес деятельности.

С помощью формулы расчета ROI можно увидеть и понять, как проходит оценка производительности. Этот способ оценивания носит имя «Ложный ROI », так как он предполагает использование некоторых спорных оценочных решений.

(Чистая прибыль/Полный объем расходов)*100 = ROI

«Ложный ROI»

Сотрудники техподдержки, которые работали в одном из американских колл-центров, испытывали некие сложности, когда помогали клиентам решать вопросы об устранении неполадок в работе высокоскоростного Интернет-соединения. Менеджеры этого колл-центра, в сотрудничестве с отделом обучения, провели анализ потребностей своих подчиненных в обучении. Основной причиной увеличения количества жалоб от потребителей, которые обращались в колл-центр, был недостаток знаний и умений его сотрудников. Чтобы улучшить качество работы, менеджеры организовали специальный тренинг для сотрудников колл-центра. После этого, в течение месяца проводился персональный коучинг, который наблюдали опытные супервизоры. Затем менеджеры проанализировали полученные бизнес-результаты.

На обучение было потрачено 110 тыс. долларов. Чтобы определить улучшения в работе службы техподдержки, использовались наблюдения супервизоров и запись абонентских звонков. По истечению двух месяцев было отмечено уменьшение количества жалоб от клиентов. Чтобы определить ROI, необходимо выяснить, какие финансовые потери мог бы нести колл-центр из-за этих жалоб. Недавнее правительственное исследование показывает, что разрешение и обработка типичной жалобы от клиентов обходится в 595 долларов. Итак, в колл-центре количество жалоб сократилось на 30 в месяц, значит, компании, благодаря проведенным обучающим мероприятиям, удалось сэкономить 17 850 долларов. За год компания сможет сократить свои расходы на 214 200 долларов. Эти цифры помогают подсчитать ROI, который равен 95%.

ROI = (21200$ - 110$)/110$ = 0.947х100 = 95%

Полученное значение впечатляет, но для установления качества ROI необходимо провести более детальный анализ того, как это значение было получено. Что же на самом деле отражает качественный анализ ROI?

Даже при самом тщательном подсчете, возможны неточности и ошибки. Но если такие результаты служат основой для принятия важных решений, то лучше всегда ставить под вопрос качественную значимость показателя ROI. К сожаленью, практически невозможно учитывать все важные перемены и ложные интерпретации, но необходимо обязательно обратить внимание на следующие факторы:

• Причинно-следственное влияние.
• Финансовая выгода.
• Устойчивость результатов.
• Цена решения.

Изучив все эти факторы, можно проанализировать, как недостоверные данные повлияли на значительное преувеличение оценки ROI в компании Mountain Media.

Чтобы получит удовольствие от подаренных шоколадных конфет, недостаточно только рассматривать красивую коробку или просто съесть лакомство. Для полного наслаждения шоколадом важны также особые обстоятельства и испытываемые чувства.

Для разработки учебной стратегии необходимо учитывать следующие моменты:

• Анализ решений. Пример с шоколадными конфетами показывает, что для полного восприятия необходимо учитывать все факторы – чувства, вкус, окружение и обстоятельства. Для того, чтобы правильно определить эффективность полученного результата, нужно рассматривать его только комплексно, а в Mountain Media проанализировали только учебный компонент. На производительность может повлиять только комплексный подход, который должен состоять из коучинга, обучения и подкрепления.
• Другие факторы. Очень часто, когда можно наблюдать, казалось бы, картину улучшения результатов измерений, ситуация, на самом деле, оказывается совершенно противоположной. Такое происходит тогда, когда для анализа и измерения решений используются непроверенные или недостоверные данные, а также не учитываются внешние факторы. Чтобы определить причинно-следственное влияние, можно использовать следующие практические методы:
• Анализ тенденций.
• Работа контрольной группы.
• Проверенные оценки.

В течение двух месяцев решение Mountain Media использовалось в двух из трех колл-центров. Третий колл-центр получил это решение только на третий месяц. Если рассматривать этот колл-центр как контрольную группу для определения причинно следственной связи улучшений из-за внедренных решений, то необходимо отметить, что он обладает совершенно одинаковыми характеристиками с первыми двумя центрами. Проанализировав работу «экспериментальных» колл-центров выяснилось, что количество жалоб за месяц уменьшилось на 30. В «контрольном» центре число жалоб уменьшилось на 10, что свидетельствует о том, что существуют и факторы, которые не связаны с применением решения, но приводят к снижению жалоб. Поскольку эту информацию, полученную из контрольной группы, можно считать надежной, то можно также утверждать, что такие факторы присутствовали и в колл-центрах, в которых проводилось обучение. Сделав качественный анализ ROI можно смело говорить о том, что, благодаря внедренным решениям, количество жалоб снизилось не на 30, а на 20 в месяц.

Для величины ROI огромное значение имеет то время, на протяжении которого сохраняются полученные результаты. Делая оценку ситуации в Mountain Media, полученный результат попытались экстраполировать на год вперед. Это довольно ошибочное решение, так как оно совершенно не учитывает те изменения, которые могут происходить в течение года. Качественный анализ ROI предполагает, что снижение количества жалоб, в результате применения обучения, продлиться не 12, а 9 месяцев. В последнем квартале года потребители будут обеспечены новой технологией с опцией встроенной автоматической техподдержки, что, по мнению экспертов, поможет минимизировать количество звонков.

Одни и те же показатели имеют разную денежную ценность в различных организациях. Качественные показатели и маржа прибыли – надежные величины, которые хранятся во внутренних источниках компаний. Ценность таких показателей можно выяснить следующими способами:

• Новый показатель сравнивается с уже известным показателем, ценность которого определена.
• Использовать надежные исследования.
• Воспользоваться оценкой надежных экспертов.

Компания Mountain Media применила второй способ, когда использовала сумму в 596 $ из исследования, проведенного правительством. Но другие источники, которые заслуживают доверия, утверждают, что каждая жалоба обходится только в 400 $. Эта фактическая денежная разница серьезно искажает показатель ROI.

Ценность, которую несут подаренные шоколадные конфеты, намного выше, чем их цена, так как необходимо учитывать и время, потраченное на выбор подарка, и создание особой обстановки, в которой дарили конфеты. Учебные решения также требуют особых дополнительных расходов. Делая оценку в Mountain Media, эксперты взяли во внимание стоимость обучения, но совершенно не учли денежные средства, потраченные на оплату работы супервизоров. Коучинг, который проводился в течение 30 дней, увеличил стоимость обучения на 15 тысяч долларов.

В таблице представлено сравнение «Ложного расчета ROI» с результатом качественного анализа этого показателя.

Качественный анализ ROI	Ложный анализ ROI
Сокращение количества жалоб на 20. Эта цифра была получена в результате анализа работы «контрольной» группы.	Сокращение количества жалоб на 30. В основе лежит предположение, что на этот показатель повлияло внедренное обучение.
Результат сохраняется в течение 9 месяцев. Информация, полученная из надежных источников, свидетельствует о том, в течение 9 месяцев количество жалоб будет сокращаться.	Результат сохраняется в течение 12 месяцев. Предполагалось, что число жалоб будет уменьшаться в течение года.
На решение каждой жалобы необходимо потратить 400 $.	Решение каждой жалобы обходится в 595 $.
Стоимость обучения – 125 тыс. долларов.	Стоимость обучения – 110 тыс. долларов.
ROI – отрицательный, так как расходы превышают доход.	ROI=95%. Этот показатель значительно преувеличен, так как получен в результате не правильно проведенного анализа.

Всегда необходимо знать, откуда взяты данные, которые используются для различных анализов. Личные и деловые решения не должны основываться только на показателе ROI. Но многие консультанты и менеджеры очень часто делают именно так. Чтобы не запутаться в цифрах и различных подсчетах, необходимо знать всю правду о показателях ROI.

Как руководство рассматривает показатели обучения

Институт Возврата Инвестиций (ROI Institute) недавно провел исследование, чтобы получить непосредственную обратную связь от генеральных директоров крупных организация. Значимых данных, полученных от этой группы, почти не существует, однако в различных источниках появлялись посвященные этой теме персональные интервью. Но и в этих интервью редко обсуждались конкретные результаты. Предпринималось несколько попыток исследований на уровне руководства, но, к сожалению, в них обычно участвовали только руководители обучения.

Чтобы узнать руководящую точку зрения на обучение и развитие персонала, институт разослал материалы опроса и письмо с инструкциями и просьбой к генеральным директорам не переадресовывать опрос руководителям обучения. Целевой аудиторией стали генеральные директора компаний Fortune 500 и 50 лучших частных фирм. Около 450 фирм составили выборку.

Были использованы особые, стимулирующие ответы, техники, включая личные отметки, уверения, что все ответы останутся анонимными, если респонденты сами не захотят оставить контактные данные, и, возможно самое важное – лидеры исследования знали кого-то, работающего в приблизительно 20% из перечисленных компаний. Во многих случаях, менеджеру среднего звена поручали доставить материалы непосредственно к генеральному директору.

Были получены ответы от 96 человек, что представляет собой 21.3% от общего числа. Руководители предпочитали сохранить анонимность, а некоторые не ответили на какие-то из вопросов и не прокомментировали их. Такой процент ответивших особенно значим, учитывая тяжелые экономические условия, в которых проводилось исследование. Уделить опросу об обучении и развитии несколько минут – далеко не первый пункт в расписании большинства руководителей.

На что идут деньги?

Отвечая на один из вопросов относительно причин того или иного уровня инвестиций в обучение, генеральные директора выбирали одну из стратегий из предложенного списка. Объем инвестиций в их компаниях варьируется от 10 до 640 миллионов долларов со средним значением в 138 миллионов. Лишь 4% признали, что стараются избежать этих инвестиций, но основываясь на наших наблюдениях, мы полагаем, что это число на самом деле может быть несколько больше. Как и ожидалось, использование данных бенчмаркинга получило высший рейтинг – в 39%. Поскольку позволено было выбрать лишь одну стратегию из предложенных, мы полагаем, что многие директора совмещают бенчмаркинг с иными возможностями. Ограничение одним лишь вариантом выбора было нужно для того, чтобы выявить доминирующий подход к определению объема необходимых инвестиций в обучение.

Значительное – 10% - число генеральных директоров указали, что инвестируют во все потребности обучения и развития. Хотя цель введения этого варианта была в том, чтобы респонденты чувствовали себя комфортно, выбирая его, возможно, имеют место чрезмерные инвестиции. По нашему собственному опыту, некоторые руководители гордятся тем, что способны инвестировать практически любые запросы на обучение.

Наконец, около 18% инвестируют лишь тогда, когда считают это ценным. Мы однако полагаем, что существует слишком много определений «ценности», чтобы можно было заключить, что эти руководители требуют расчетов ROI.

Каковы отношения генеральных директоров с руководителями обучения?

Важной целью исследования было определить, насколько близко руководители обучения и развития взаимодействуют с генеральными директорами. Вариант 1 означал прямое подчинение руководителя обучения генеральному директору, вариант 2 – что между ними есть 2 уровня подчиненности, вариант 3 – 3 уровня подчиненности. В среднем значение составило 3.2, что означает, что генеральный директор стоит по меньшей мере на три уровня выше. Этот разрыв выглядит несколько тревожным, если рассматривать лидеров обучения как группу, которая прилагает значительные усилия, чтобы вывести свою функцию на более высокий уровень в своей компании.

Мы задали руководителям обобщенный вопрос относительно уровня их удовлетворенности работой отделов обучения и развития, а затем составили четырехуровневую шкалу, с помощью которой следовало сделать свой выбор: уровень 1 – абсолютная неудовлетворенность, уровень 4 – полная удовлетворенность. Мы надеялись, что выбирать будут уровень 3 и выше. Но результат был 2.52, что указывает на некоторую неудовлетворенность.

Часто бывает легче собрать данные, если попросить руководителей заполнить вопросник. Мы использовали это средство, чтобы определить, какие из используемых показателей действительно важны. Мы указали 8 категорий и уровни оценки. Первые две категории – «Затраты» и «Производительность», которые являются процессуальными измерениями и затратами на процесс, включая объемы, деньги, скорость – Уровень 0. Следующие 2 категории – «Реакция» и «Обучение» - это типичные измерения, Уровни 1 и 2. «Применение» - использование знаний и умений – Уровень 3. «Эффект» - Уровень 4 – является бизнес-показателем и вызвал больше интереса, как и ROI. ROI – Уровень 5 – мы включили, поскольку информация о его применении имеется в изобилии. Наконец, мы включили «Вознаграждения», так как многие руководители обучения докладывают об этом высшему руководству, особенно в крупных организациях. Это тоже показатель эффекта, хотя и не выражающийся в денежных средствах.

В опросе предлагалось ответить на следующие три вопроса:

1. Какие показатели предоставляются вам сейчас?
2. О каких еще показателях вы хотели бы знать?
3. Как вы можете проранжировать ценность этих показателей?

Ранг 8 – самый низкий, ранг 1 – высший. Затраты и производительность получили ранги 6 и 7 соответственно, это показывает, что руководители хотят знать об объемах и масштабах. Такие данные, как правило, докладывают. Реакция получила самый низкий ранг, что не слишком удивительно, так как именно эти показатели чаще всего докладываются руководству. Это конкретное измерение вероятно может быть улучшено, если сфокусироваться на стратегической разработке контента.

Категория вознаграждений получила более высокий ранг, чем ожидалось, но выше всего – эффект и ROI, что предсказуемо, ведь именно эти данные руководители чаще всего и хотят получить, особенно в тяжелые для экономики времена. Эти сведения ставят руководителей обучения и развития перед важной дилеммой. Именно эти данные реже всего предоставляются руководству, но как раз они и являются самыми ценными. Для команды обучения и развития это составляет и сложность, и новые возможности.

Вовлеченность генерального директора и показатели

Кроме того, мы задали вопрос о наличии оценочного листа для обучения и развития, и выяснилось, что он есть лишь у 22% генеральных директоров. Это неожиданно, учитывая, что руководители обучения и других направлений прилагают большие усилия, чтобы создать сбалансированные оценочные листы, особенно в крупных организациях. Конечно же, листы могут и существовать, но информация, которая в них содержится, не доходит до генерального директора.

Но положительный момент состоит в том, что некоторые директора просматривают эти листы на регулярной основе. Большей частью, письменные комментарии были либо негативными, либо конструктивными. Только один респондент указал, что удовлетворен оценочными листами, которые сейчас используются в организации. Другие комментарии отзывались о листах как «неадекватных», «неполных», «содержащих недостаточно данных» и «не связанных с бизнесом». Это предполагает для руководителей обучения огромные возможности по улучшениям в этой сфере.

Важнейший вопрос для отделов обучения и развития это рост вовлеченности руководства. Многие могли бы поспорить с тем, что чем более активную роль играет руководитель, или чем более он вовлечен в инвестиции в обучение, тем лучших результатов удастся достичь. Как и ожидалось, результаты опроса показали, что главная сфера, в которую вовлечен генеральный директор и которую он лично утверждает, это бюджет, выделяемый на обучение и развитие – 78%. На второй позиции в списке – 73% - рассмотрение запросов на проведение основных программ, при этом 61% рассматривает результаты этих программ. 24% используют оценочный лист, чтобы следить за прогрессом и вносить корректировки.

Далее, 29% открывают и закрывают основные программы, а 22% проводят периодические обзорные встречи. Лишь 18% непосредственно обучают в основных программах. Увы, именно эти две сферы, получившие самые низкие показатели – регулярные встречи и преподавание – как раз имеют наибольшее значение для успех обучающих инициатив. Периодические встречи дают возможность оценить прогресс и результаты, внести корректировки. Это отличный способ оставаться на связи с руководством, получать обратную связь и демонстрировать результаты, которые могут увеличить финансирование в будущем. Если генеральный директор или другой высший руководитель лично вовлечен в преподавание, это мощный способ связать обучение и развитие с организацией и создать ценность.

Измерение эффективности тренинга по soft skills

Есть и другой вариант. При условии, что вас устроит некоторое снижение валидности результатов. К примеру, в начале тренинга проводится некая подготовка людей, можно сказать, «настройка». Мы заранее просим прощения за неудобный вопрос, но, как деловые люди, мы не можем обойти вопрос финансовой эффективности участия в тренинге. Вопрос звучит так: какую сумму из заплаченной за участие в тренинге каждый планирует потратить эффективно. Вопрос сначала вводит в ступор (???), затем следует объяснение:

Наш тренинг длится 16 академических часов, что соответствует 720 минутам. Каждый заплатил (или за каждого компания заплатила), скажем, по 7200 рублей. Следовательно, каждая минута для каждого стоит 10 рублей. Если вы возвращаетесь с перерыва с 5-минутным опозданием, то 50 рублей вы бросаете на ветер. Так сколько денег за весь тренинг вы можете себе позволить выбросить на ветер?

Такое объяснение производит на участников эффект холодного душа. Оно вполне заменяет выработку и обсуждение правила пунктуальности. Достаточно первому же опоздавшему, взглянув на часы, объявить выброшенную на ветер сумму, и вопрос пунктуальности больше не встает. Но цель этого действия – вовсе не дисциплинирование группы (хотя это тоже). Мы объявляем, что в конце тренинга участники найдут аналогичные измерители для уроков, которые они извлекут из тренинга.

Каждый наш тренинг заканчивается сессией по постановке целей. Мы кратко объясняем (или напоминаем), как ставить цели по критериям S.M.A.R.T. и просим участников записать цель, исходя из полученных инсайтов, усвоенных уроков и сделанных на тренинге выводов. Затем следует процедура, переводящая эти цели в конкретные измерители.

Участники записывают выгоды, которые они лично извлекут в результате реализации поставленной цели. Таким образом, мы получаем ключевую составляющую достижения цели – мотивацию.
Затем мы вычисляем, какой финансовый эффект окажет эта цель на организацию. Каждая цель трансформируется в твердые цифры. Задаем вопросы типа: сколько времени это сэкономит? Насколько сократится количество вашей отчетности? На какие еще проекты появится время? На сколько процентов эффективнее я стану? Превратить эти вопросы в твердые цифры можно множеством способов, но проще всего оперировать терминами материальной компенсации. Высчитывается стоимость рабочего часа сотрудника, умножается на количество часов, высвобожденных за счет повышения производительности сотрудника в результате обучения, и это будет месячная выгода для компании. Эта цифра умножается на 12 – получаем годовую экономию.

Затем мы просим участников разбить свою цель на конкретные задачи. Так мы закладываем основу под ежедневный план достижения цели.

Наконец, мы предлагаем участникам обсудить свою цель со своим линейным руководителем. Это делается, во-первых, для проверки руководителем сделанных участником подсчетов, а во-вторых, для того, чтобы руководитель смог предложить свою помощь для достижения этой цели. Одно не подлежит никакому сомнению: если руководитель и сотрудник вырабатывают взаимоприемлемые измерители, взаимодействовать во время промежуточного или финального контроля проекта им становится на несколько порядков проще.
Мы уже не говорим о том, что HRу становится на порядок проще обосновывать перед топ-менеджментом необходимость финансовых вливаний в обучение и развитие персонала.

Расчет затрат на организацию обучения, стажтровок, тренингов

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не более нескольких процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы. Несложная оценка показывает, что в этом случае бюджет на обучение вряд ли составит больше одного-двух (!) процентов бюджета фирмы.

Тем не менее, необходимость разработки такого бюджета очевидна. На рынке присутствуют компании, в которых вообще не было годового (или какого-либо иного) бюджета. Это приводило к тому, что все вопросы расходования средств – от приобретения компьютеров и мебели до закупки канцелярских принадлежностей – решались лично владельцем и руководителем. Поручать кому-либо это дело, как и вопросы оплаты обучения сотрудников, он не решался. Если вы – менеджер по персоналу или по обучению персонала, работающий в такой компании, не тратьте времени на чтение нижеследующего текста.

Ну а ответ на вопрос, содержащийся в заголовке этого раздела, прост. Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Автору известно два основных подхода к составлению бюджета (не считая его полного отсутствия). Первый из этих подходов, “правильный”, – это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. В успешно работающей и развивающейся организации принцип формирования бюджета обучения должен звучать кратко, но веско: “План обучения первичен, бюджет вторичен”. План же должен определяться в первую очередь стратегией и бизнес-планом компании.

Если компания имеет миссию, стратегические цели, то она, как правило, имеет и цели на год. Если у компании отсутствуют в явном виде цели по работе с персоналом, в том числе цели обучения, их всегда можно сформулировать на основе целей компании. При этом и само планирование обучения, и составление бюджета на обучение приобретают целенаправленный, упорядоченный характер.

Рисунок – Планирование бюджета на основе целей обучения

Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета. О расчете требуемого размера каждой из статей – ниже.

Конечно, не стоит доводить до абсурда идею неограниченности бюджета. Конечно, разумный менеджер по персоналу или по обучению всегда составит бюджет с разумной общей суммой. Ведь ему потом еще придется выполнять все мероприятия, заложенные в план, на основе которого составлен этот бюджет.

Второй подход к составлению бюджета – это планирование бюджета с учетом ограниченности его общего размера.

Несмотря на ограниченность общей суммы бюджета, без учета целей обучения и в данном случае не обойтись. До начала расчета отдельных статей бюджета, список которых, как и в предыдущем случае, составляется на основе целей и направлений обучения, необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу.

Рисунок – Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритета

Направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения. Среди целевых групп сотрудников при планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели. Типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников приведен ниже.

Руководители высшего звена;

Руководители среднего звена;

Руководители низового звена.

Резерв на продвижение (Hi-Po);

Наставники;

Внутренние преподаватели;

Специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений:

Маркетинг;

Продажи;

Производство;

Логистика;

Финансы;

Бухгалтерия;

Юридическая служба;

Служба персонала;

Служба качества;

Служба обеспечения;

Служба безопасности;

Внутренний аудит.

Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

Стратегия компании;

Особенности продуктов и услуг компании;

Профессиональное обучение специалистов;

Менеджмент;

Информационные технологии;

Экономика;

Управленческий учет;

Правовые вопросы;

Работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала;

Иностранные языки;

Техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

Следует подчеркнуть, что процесс планирования обучения должен включать в себя рассмотрение целесообразности введения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, вышеупомянутых специалистов по продажам, возможно, следует обучать не только в соответствии с их профессиональной принадлежностью, но, исходя из интересов бизнеса, еще и использованию информационных технологий, основам управленческого учета, правовым основам договорной работы.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Наконец, косвенные затраты – это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели – внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), планировать и бюджетировать наиболее сложно, поскольку их готовят сторонние организации. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок данных услуг в России пока слабо развит.

Исходя из сказанного при бюджетировании подобных мероприятий надо определить их необходимый объем. Объем каждого из мероприятий в человеко-днях узнается путем перемножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Корпоративные (закрытые) учебные мероприятия, в т.ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда из сотрудников предприятия удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения. При этом возможны два варианта:

1) использование внутренних преподавателей;

2) приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при возникшей необходимости получения свежих знаний извне.

Бюджетирование корпоративных учебных мероприятий имеет свою специфику. Затраты на подобные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов).

Размер и способ расчета постоянных затрат, т. е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия данного типа, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.

Существуют всего три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

Оплата услуг организации по договору;

Оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;

Оплата услуг внутреннего преподавателя.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учеба, наставничество, стажировки, производится на основе уже описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Определить численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию на один разряд

Общая численность = 27+28+24+49+23+6 = 157

Чр.к.=(Рработ - Ррабочих) х Чр.о.п. ,

где Чр.к. - численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Чр.о.п. - общая численность рабочих по основному производству;

Рработ - средний разряд работ;

Ррабочих - средний разряд рабочих.

1*27+2*28+3*24+4*49+5*23+6*6=27+56+72+196+115+36=502/157=3,19

3,4-3,19=0,21*157=32,97 человек

33 человека

Ответ: повысить квалификацию на один разряд надо:

Для 1 разряда 33-27=6 человек

Для 2 разряда 33-28=5 человек

Для 3 разряда 33-24=9 человек

Для 5 разряда 33-23=10 человек

Для 6 разряда 33-6=27 человек.

Работникам 4 разряда повышать квалификацию не надо. (33-49=-16человек)

Какой вариант оплаты обучения персонала наиболее предпочтителен для компании: единовременная в первый год за всех работников, либо поэтапно в течение четырех лет, оплачивая в каждый год за равное число обучаемых, если по договору с учебным заведением годовая стоимость обучения увеличивается.

Численность обучаемых, чел.
Стоимость обучения, тыс.р.
В первый год
Во второй год
В третий год
В четвертый год
Коэффициенты дисконтирования:
Для второго года
Для третьего года
Для четвертого годда

обучение производительность квалификация персонал

Определим стоимость обучения за каждый год по отдельности, для всех обучаемых:

70*48=3360 за 1 год

Определим стоимость обучения за каждый год обучения с учетом коэффициента дисконтирования, за равное количество обучаемых:

48/4=12 человек в год

79,1*12*0,8333=790,9

89,4*12*0,6933=743,8

101,0*12*0,5787=701,4

Итого за 4 года с коэффициентом дисконтирования = 840+790,9+743,8+701,4=3076,1

Вывод: для компании предпочтительно поэтапно в течение четырех лет оплачивать каждый год за 12 обучаемых.

В связи с расширением бизнеса фирма провела обучение персонала. Рассчитать эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда

P ? N ? V ? K - N ? Z ,

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда); составляет? этой величины (0,75);

Z- затраты на обучение одного работника.

E=3*8*18*0,75-8*14,6=324-116,8=207,2

207,2/8=25,9 тыс. руб. на каждого обученного работника.

Вывод: эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда равен 207,2 тыс. руб. для восьми обученных или 25,9 тыс. руб. на каждого обученного работника.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы кадрового менеджмента сложен и включает в себя элементы прогнозирования.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Экономическая сущность и понятие эффективности работы предприятия. Мероприятия по восстановлению, увеличению показателей производительности труда персонала предприятия. Расчет затрат на внедрение системы мотивации и обучения персонала в ЗАО "Гепард-Авто".

дипломная работа , добавлен 10.03.2015


Анализ системы стимулирования и оплаты труда персонала ООО "ДОМЗ". Оценка эффективности предложенного варианта организации оплаты труда для предприятия. Расчет эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию материального стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 05.06.2016


Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ динамики затрат труда, численности персонала и уровня трудоемкости продукции. Оценка производительности труда работников предприятия и повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

курсовая работа , добавлен 24.12.2013


дипломная работа , добавлен 25.09.2015


Планирование и определение численности персонала. Количественные характеристики трудового персонала. Определение численности различных категорий работников. Определение численности персонала предприятия. Расчет численности работников цеха (подразделения).

курсовая работа , добавлен 03.02.2009


Анализ изменения численности и структуры персонала, профессионального и квалификационного состава рабочих. Расчет списочного штата рабочих, годового фонда оплаты труда участка по элементам, среднегодовой и среднемесячной заработной платы рабочих.

контрольная работа , добавлен 20.11.2010


Анализ формирования и эффективности использования средств фонда оплаты труда и выплат социального характера ООО "Власта". Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и оплаты труда персонала ООО "Власта", расчет затрат на их реализацию.

дипломная работа , добавлен 23.03.2016


Определение повышения производительности труда в четвертом квартале, необходимого для выполнения годового плана. Определение перераспределения рабочих по профессиям, необходимого для сохранения их общей численности. Расчет изменения количества персонала.

контрольная работа , добавлен 02.12.2014


Показатели производительности труда и методика анализа. Управление производительностью труда. Анализ производительности труда персонала предприятия. Пути повышения эффективности использования персонала, резервы и факторы роста производительности труда.

дипломная работа , добавлен 12.12.2011


Понятие, классификация и структура персонала. Определение численности отдельных категорий работников. Оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы. Расчет основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Расчет затрат на обучение проводится на примере предприятия ООО «ДИЗАЙН-Авто». ООО «ДИЗАЙН-Авто» -- текстильное предприятие по производству автомобильных тканей и трикотажных полотен, предназначенных для "изготовления обивок сидений", дверей, крыш и других деталей интерьера автомобилей, мебельных обивочных материалов, а также пошиву готовых изделий различного назначения.

Основой политики компании является удовлетворённость потребителей качеством производимой продукции. Использование современных производственных технологий позволяет выпускать автомобильные ткани, обивочные материалы, автомобильные чехлы, обивки автомобильных сидений и готовые изделия высокой степени прочности и комфортности, а также приятного тактильного восприятия.

Для повышения конкурентоспособности продукции и удовлетворения требований потребителей проводится добровольная сертификация независимыми органами по сертификации, которые, выдавая сертификаты соответствия на безопасность, подтверждают, что качество продукции, выпускаемой ООО «ДИЗАЙН-Авто» соответствует требованиям государственных стандартов и технических условий.

Одна из главных задач - обеспечить эффективную работу Фабрики, добиваясь последовательного снижения производственных затрат, повышения конкурентоспособности продукции. Руководство предприятия максимальное внимание уделяет модернизации производства, совершенствованию управления, в т.ч. управлению качеством продукции.

Принятая на предприятии Политика в области качества провозглашает, что стратегической задачей ООО «ДИЗАЙН-Авто» является выпуск конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям и ожиданиям потребителя.

Для успешного решения этой задачи организация ставит перед собой следующие цели:

• - удовлетворение требований и ожиданий потребителей;
• - освоение новых и сохранение завоеванных рынков сбыта на основе выпуска конкурентоспособной продукции;
• - улучшение качественных характеристик и расширение ассортимента продукции, пользующейся наибольшим спросом;
• - проведение планомерной модернизации оборудования и внедрение новых технологий.

Реализуя требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на заводе создана сеть, состоящая из 13 взаимосвязанных процессов:

• - два процесса менеджмента: процесс менеджмента качества и процесс менеджмента СМК;
• - девять бизнес - процессов: процесс планирования создания продукции; процесс, связанный с потребителем; процесс проектирования и разработки; процесс подготовки производства; процесс закупок; процесс производства; процесс мониторинга, контроля и испытаний продукции; процесс управления устройствами для мониторинга и измерений; процесс хранения и отгрузки готовой продукции;
• - два обеспечивающих процесса: процесс управления персоналом и процесс управления финансами

За годы существования на предприятии сложилась определенная кадровая политика: систематически проводится обучение персонала на всех уровнях от руководителя до рабочего; организовано наставничество; завод обучает молодых специалистов в высших учебных заведениях по профессиям, востребованным в производстве; для подтверждения компетентности проводится аттестация персонала.

Политика руководства в области качества основывается на следующих принципах:

• 1. Повышение качества продукции - дело каждого работающего на ООО «ДИЗАЙН-Авто» от рабочего до генерального директора.
• 2. Работа над качеством продукции должна вестись постоянно, комплексно и результативно как в техническом, так и в экономическом отношениях.
• 3. Система менеджмента качеств должна быть действенным механизмом, обеспечивающим управляемость процессов поддержания, обеспечения и улучшения качества соответственно на стадиях разработки, производства и обслуживания.
• 4. Затраты на качество продукции должны быть оптимальны, с учетом интересов предприятия и потребителей.
• 5. Материальное благополучие каждого работника, участвующего в обеспечении качества выпускаемой продукции, должно находиться в прямой зависимости от результатов его труда.
• 6. Предприятие должно добиваться доверия у потребителей продукции и удерживать репутацию надежного партнера.

Достижение намеченных целей обеспечивается:

• - приоритетным решением проблем качества в различных направлениях деятельности акционерного общества;
• - соответствием требованиям и постоянным повышением результативности системы менеджмента качества, разработанной в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
• - четким определением ответственности за качество (продукции, процессов, СМК);
• - взаимодействием на постоянной основе с поставщиками материалов, оценкой их надежности;
• - направление работ на предупреждение возможных несоответствий, а не на их устранение;
• - постоянным обучением и повышением профессионального уровня руководства и персонала, в т.ч. в области качества.

Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности. Поэтому обучение должно развеять частые заблуждения, такие, как:

• 1) повышение качества касается только производственной продукции;
• 2) повышение качества - это очередная компания;
• 3) ответственность за качество несет служба контроля или служба обеспечения качества;
• 4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.

Целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей. Во-первых, изучение особенностей организации в отношении качества и, во-вторых, изучение науки о качестве, которая необходима для решения проблем качества с учетом этих особенностей.

Учебно-подготовительный цикл должен охватывать следующие этапы:

• 1. Пробуждение сознательности. Осознание того, что обучаемым необходимо повысить качество своей деятельности.
• 2. Ознакомление с истиной сутью качества. Реального улучшения дел ждать не приходится, пока качество не получит количественной оценки, понятной для исполнителей и используемой для измерения их успехов.
• 3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая поможет им принимать решения. маркетинговый рынок персонал
• 4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с конкретными методами и общей методологией, необходимыми для осуществления процесса улучшения деятельности.
• 5. Использование полученных знаний. После возвращения обучаемых в их среду они должны применить полученные знания в своей повседневной практике руководства органом по улучшению деятельности.

Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных категорий специалистов. Поэтому обучение проводиться на трех уровнях:

• - руководители высшего уровня;
• - руководители среднего звена;
• - руководители низшего уровня.

Обучение по вопросам управления качеством руководства высшего звена. Чем выше положение руководителя, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений. В один и тот же курс обучения должны входить различные дисциплины для получения общей картины деятельности организации. В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс методов, управленческих процедур, связанных с обеспечением качества, которые признаны развивать сознательное отношение и воспитать навыки, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.

Учебный материал можно подавать разными способами в зависимости от специфики организации. После завершения первого курса обучения могут проводиться двухчасовые занятия для получения более детальных знаний. Сколько часов должно быть посвящено обучению зависит от опыта, накопленного в организации.

Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня нужно обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения методов повышения качества, коллективного управления и процесса улучшения работы.

Руководители каждого из функциональных подразделений обучаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения проблем, регулирования процессов, методологии коллективного управления и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры. Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных заданий и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.

Обучение руководителей низшего звена.

Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

Учебная программа должна предусмотреть проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

Необходимо наряду с традиционными ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неизбежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.

Поскольку предприятие начинает реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в которых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынешний управленческий аппарат и работников предприятия, так и на новых работников и новых руководителей. На заводе разработан план по обучению персонала, в котором спроектирована программа учебных семинаров обучения по системе менеджмента качества. В результате работа по обучению кадров, по вопросам обеспечения качества, стала носить системный характер.

Первая учебная программа реализуемая на ООО «ДИЗАЙН-Авто» отвечает специальным требованиям подготовки и переподготовки кадров, предъявляемым различными функциональными подразделениями. В таблице 1 приведен перечень программ на ООО «ДИЗАЙН-Авто»

Таблица 1 - Перечень учебных программ подготовки специалистов по системам менеджмента качества

	Тематика обучения	Подготовка специалистов (кол-во часов)	Переподготовка специалистов (кол-во часов)
	Подготовка высшего руководства организаций к разработке систем менеджмента качества в соответствии с комплексом стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка специалистов в области разработки и документирования систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка внутренних аудиторов системы менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка представителей руководства в системе менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка кандидатов в эксперты по сертификации систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества

ООО «ДИЗАЙН-Авто» проводит целенаправленную политику в области обучения персонала. Служба качества совместно с отделом подготовки кадров обеспечивает подробное изучение учебных материалов: оформление плакатов, информационных стендов выполненное с юмором непосредственно самим персоналом подразделений, учебные игры, фотографии "Как было" и "Как стало", подготавливает перечень рекомендуемой литературы, предоставляет помещение для занятий. Служба качества ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В службе качества имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются разработкой основных концепций и внедрением их в своих подразделениях.

Руководство Фабрики считает, что администрация, которая просто разрабатывает правила и контролирует их выполнение, не сможет добиться ощутимых результатов. Вместо этого необходимо создать атмосферу, при которой люди работают вместе, помогают друг другу и каждый из них старается выполнить работу хорошо и осознает, что и почему он делает. Фактор личной ответственности и заинтересованности работника может играть в производстве гораздо большую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ и жесткий контроль за каждым работником. Следует учитывать, что при осуществлении всех вышеописанных шагов возникли и трудности.

Основным камнем преткновения стал человеческий фактор. Очень тяжело было изменить сознание людей, объяснить им, что можно и нужно жить и относиться к работе иначе, что обучение по вопросам обеспечения качества - это непрерывный процесс. Руководству приходиться решать два класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто занимаются решением сегодняшних проблем, но единственным способом избавления от ошибок является предотвращение возникновения проблем, а не их устранение. В таблице 2 представлена информация об обучении персонала в области менеджмента качества.

Таблица 2 - Численность сотрудников, прошедших повышение квалификации с 2006 по 2008 гг.

На основании таблицы 2 видно, что в 2006 г. на курсах повышения квалификации обучалось 140 чел., в 2007 г. - 83 чел., а в 2008 г. - 70 чел. Таким образом, в 2007 г. численность обучающихся снизилась на 57 чел. и составила 59% по сравнению с уровнем 2006 г. В 2008 г. численность обучающихся снизилась на 13 чел. и составила 84% от уровня 2007 г. По данным таблицы видно, что на предприятии реализовывается процесс улучшения деятельности подготовки и переподготовки кадров, так как численность обучающихся с каждым годом снижается. Процесс профессионального развития становится постоянным, специалисты в рамках самой деятельности и на специальных курсах получают новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Таблица 3 - Повышение квалификации специалистов в 2008 г.

В 2008 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 30 чел. из числа руководителей и специалистов, что составляет 23,1% от общей численности руководителей и специалистов управления.

Курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ООО «ДИЗАЙН-Авто» реализовывалась политика в области менеджмента качества.

Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет - 16 чел, что составляет 12,3% от общей численности работников данной категории. План по обучению не выполнен, так как 3 специалиста не повысили квалификацию по производственной необходимости.

Из числа руководителей и специалистов на сегодняшний день обучаются в высшем учебном заведении 13 человек, что составляет 9,8% от их общей численности.

Группа по кадрам и служба качества работает в тесном контакте с каждым подразделением управления. Все заинтересованы в постоянном повышении квалификации работников, потому что только от четких и грамотных действий работников зависит эффективность и производительность труда.

Число рабочих квалифицированного труда, не проходивших повышения квалификации в течении последних 3-х лет - 123 чел., что составляет 33,2% от общей численности рабочих квалифицированного труда.

Таблица 4 - Курсы повышения квалификации рабочих в 2008 г.

Наряду с повышением квалификации руководителей и специалистов, проводится работа по профессиональному обучению рабочих в учебно-курсовых комбинатах, согласно утвержденным графикам.

Из числа рабочих заочно обучаются в высших учебных заведениях 26 человек. В средне-специальных учебных заведениях- 4 чел.

Таким образом, за период 2006-2008 гг. общее количество численности сотрудников снижается, в целом численность обучающихся снизилась на 70 чел. по отношению к уровню 2006 г. Среди категорий персонала, численность работников обучающихся среди специалистов и руководителей снизилась по сравнению с 2006 г. на 24 человека, а среди рабочих на 46 чел. Очевидно, что курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ООО «ДИЗАЙН-Авто» реализовывалась политика в области менеджмента качества, чтобы сотрудники предприятия, ознакомившись с системой обучения, поняли, что это именно то, чего им не хватало. Она позволяет увидеть, в чем ошибались и чего не учли в начатой работе и, самое главное понять, что делать дальше. Уяснить, что система обучения по вопросам управления качеством - это основа для реального, не ради сертификата на стене, всеобщего управления на основе качества, что это методически осмысленная система, опирающаяся на передовой зарубежный и отечественный опыт.

Оценка потребности в обучении персонала.

Руководством компании ООО «ДИЗАЙН-Авто» в стратегическом плане по управлению персоналом был разработан график обучения по системам менеджмента качества. В таблице 5 представлены данные о количестве обучающихся на курсах повышения квалификации за период 2009-2011 гг.

Таблица 5 - Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на курсах повышения квалификации за период 2009-2011 гг.

На основании табл. 5 видно, что в 2009 г. выполнен план по количеству обучаемых на курсах повышения квалификации среди руководителей, среди специалистов по факту в 2009 г. обучилось 15 чел. А план обучения среди рабочих перевыполнен и в 2009 г. (среди рабочих обучилось 18 чел.). В 2010-2011 гг. количество обучаемых среди руководителей остается стабильным (3 чел.), в 2010 г. среди специалистов планируется обучить 17 чел., а в 2011 г. - 19 чел. План обучения по рабочим в 2010 г. составляет 20 чел., а в 2011 г. - 22 чел. В таблице 6 представлены плановые данные о количестве обучающихся на семинарах по направлению "Система менеджмента качества".

Таблица 6 - Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на семинарах за период 2009-2011 гг.

На основании табл. 6 видно, что в 2009 г. выполнен план по количеству обучаемых на семинарах среди руководителей, среди специалистов по факту в 2009 г. обучилось 25 чел (план перевыполнен на 2 чел.). А план обучения среди рабочих недовыполнен и в 2009 г. среди рабочих обучилось 30 чел.

В 2010-2011 гг. количество обучаемых среди руководителей - 6 чел в 2010 г., 8 чел. в 2011 г.. В 2010 г. среди специалистов планируется обучить 28 чел., а в 2011 г. - 30 чел. План обучения по рабочим в 2010 г. составляет 32 чел., а в 2011 г. - 36 чел. Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Обучение и подготовка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценки специалистов ведущих компаний, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров являются наиболее эффективными капиталовложениями.

Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профессионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Произведем расчет затрат по обучению персонала по менеджменту качества на период март-май 2010 г. по программе учебного семинара "Системы менеджмента качества". Всего программа учебного семинара "Системы менеджмента качества" рассчитано на 132 часа, для руководящего состава программа рассчитана на 76 часов. Для работников служб качества программа рассчитана на 128 часов. Для разработчиков документации программа предусмотрена на 48 часов. Для экспертов внутренних проверок программа предусмотрена на 76 часов.

Для обучения персонала будет временно привлечен специалист по обучению из сторонней компании. Продолжительность программ обучения в среднем для всех категорий работников составляет 84 часа.

На предприятии имеется большой конференц-зал на 80 человек, соответственно дополнительное помещение не требуется.

Общие расходы на организацию курса обучения составляют расходы на амортизацию необходимого оборудования, расходы на электроэнергию, заработная плата тренера и канцелярские расходы.

Расходы на оборудование помещения.

Эти расходы устанавливаются исходя из первоначальной стоимости оборудования (табл. 7).

Таблица 7 - Первоначальная стоимость оборудования

Рабочих дней в год: 24,5 дней/мес. * 12 месяцев = 294 дня.

Расходы на 1 день составляют: 162 300 руб./ 294 дня = 552 руб.

Обучение проводится в течение 21 дня, следовательно расходы на оборудование помещения на время тренинга составляют

З о = 552 руб. * 21 день = 11 592 руб.

Расходы на электроэнергию.

· Расходы на освещение помещения

В помещении установлено искусственное освещение и представляет собой систему ламп мощностью 36 Вт и световым потоком 3 700 люмен. Необходимое число ламп рассчитывается по формуле:

П 1 = С*z*E*F/(n*?), где

П 1 - световой поток одной лампы/ светильника (3 700 лм.);

Е - принятая освещенность (350 лк.);

F - площадь, подлежащая освещению (120 м 2);

С - коэффициент запаса (1,3);

Коэффициент использования (0,45);

z - коэффициент, учитывающий неравномерное распределение освещенности по помещению (1,2);

n - число ламп в помещении.

Так, необходимое количество составляет: n = 1,3*1,2*350*120/(3 700*0,45) = 40 ламп.

Рассчитаем, сколько энергии потребляет 1 лампа мощностью 36 Вт в месяц:

W=36 Вт * 5 часов *21 день /1000 = 3,78 кВт/ч

Исходя из этого, рассчитываем затраты на освещение всего помещения в месяц:

З эл1 = n* W* С эл;

З эл1 = 40*3,78 *1,88 = 285 руб./ мес.

· Расходы на эксплуатацию компьютера и прочей техники рассчитываем по формуле:

З эл2 =(М к + М пр + М зв)/1000 * t сут * t раб *С эл, где

М к - мощность компьютера (350Вт);

М пр - мощность проектора (180 Вт);

М зв - мощность звуковой аппаратуры (100 Вт);

t сут - время работы компьютера в сутки (5 часов);

t раб - число рабочих дней помещения в месяц.

З эл2 = (350 +180 + 100) /1000*5*21*1,88= 125 руб./мес.

Таким образом общие затраты на электроэнергию составляют:

З эл =З эл1 +З эл2 = 285+ 125 = 410 руб./мес.

Расходы на канцтовары.

Канцелярские товары закупаются предприятием по оптовым ценам.

Таблица 8 - расходы на канцтовары

З кт = 400 + 140 = 540 руб./ мес.

Расходы на заработную плату.

В среднем заработная плата тренера по обучению персонала в г. Тольятти составляет 12 000 рублей.

З зп = 12 000 руб./мес.

Расходы на Интернет.

За пользование сетью Интернет в месяц предприятие выплачивает 500 рублей за одну абонентскую линию.

З инт = 500 руб./мес.

Общая сумма затрат на организацию обучения представлена в табл. 9.

Таблица 9 - Общие расходы на организацию курса обучения

Так как программа обучения составляет 84 часа, то затраты на 1 час обучения сотрудников составляют 290 рублей.

Затраты по обучению рассчитываются по следующей формуле:

З О = О * Ч О * С О,

где З О - затраты по обучению, руб.;

О - количество обучающихся, чел.;

Ч О - количество часов на обучение, час.;

С О - стоимость одного часа обучения, руб.

Стоимость одного часа обучения составляет 190 руб.