У Лизы Стивенс, посещавшей мои занятия в Колумбийской школе бизнеса, была пятилетняя дочь Обри. Однажды субботним утром девочка упала на кухне, разбив себе лоб об острый угол кухонного стола. У Обри началась истерика. Дедушка Обри, отец Лизы, тоже занервничал.

Было ясно, что девочку нужно везти в больницу, однако она отказывалась сдвинуться с места, изо всех сил цепляясь за стол. Никто не мог отцепить ее маленькие пальчики от столешницы.

Лиза чуть было не взорвалась, но в последний момент остановилась, подумав: «Минуточку. Ведь я же хожу на курсы ведения переговоров. Так почему бы не попытаться договориться здесь и сейчас?»

Затем она подошла к дочери и нежно коснулась ее руки.

– Мама любит тебя? – спросила Лиза.

– Да, – ответила дочь, всхлипывая, но несколько успокаиваясь.

– Мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно? – спросила Лиза.

– Нет, – ответила дочь.

– Когда мы взрослеем, разве нам не приходится делать то, что иногда не хочется делать? – спросила мать.

– Да, – сказала Обри.

– Маме накладывали швы, – сказала Лиза, показывая дочери свой шрам. – И дедушке накладывали швы, – продолжила она, а ее отец показал Обри свой шрам. И через пять минут дочь отпустила стол и сама пошла к машине.

Кое-что об этой ситуации можно сказать с уверенностью. Во-первых, отказ Обри ехать в больницу был полностью иррациональным. Ведь в ее интересах было поехать туда, причем поехать как можно быстрее. Однако, как и миллионы людей каждый день, она не мыслила рационально во время переговоров.

Во-вторых, эта история показывает, что начинать переговоры нужно с представлений об образах, сложившихся в голове собеседника. Целью Лизы было убедить дочь отправиться в больницу, не травмируя ее более. Мать поняла, что образ в голове Обри таков: «Мне больно, я одна, я хочу любви».

Поэтому, рассмотрев, в чем заключается ее собственная цель и чего хочет дочь, мать думает о том, что – какие приемы – понадобится для того, чтобы убедить Обри. Сначала она спрашивает: «Мама любит тебя?» Вопрос показывает дочери, что мать понимает ее потребность в любви. Лиза вызывает дочь на разговор, когда Обри отвечает на вопрос. Контакт устанавливается.

Затем Лиза осознает, что ее дочь, вероятно, думает: «Хорошо, мама меня любит, но мне больно». Поэтому мать спрашивает: «Мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» И Обри понимает, что мать не забыла и о ее боли.

Весь процесс развивается постепенно, начиная с представлений матери об образах в голове ребенка и заканчивая достижением цели. Времени уходит немного, шаг следует за шагом. И в конце, спустя пять минут, Обри по своей воле идет к машине, ее не тащат, она не кричит и не отбивается, она не получает психологических травм – что происходит гораздо чаще.

В итоге Лиза осуществила серию эмоциональных платежей дочери. Ее слова напрямую воздействовали на страхи дочери и показали ей, что мать их понимает. В прочих ситуациях это могут быть извинения, слова сочувствия или уступки. А может быть, вы просто выслушаете расстроенного человека.

Эмоциональные платежи оказывают на людей успокаивающее действие. Благодаря им люди начинают слушать, становятся спокойнее и уже готовы больше задуматься о своем благополучии. С помощью этого приема можно понемногу привести человека если не в такое состояние, когда он может мыслить рационально, то хотя бы в лучшее, нежели исходное состояние иррационального поведения.

Эмоции – враг эффективных переговоров и эффективных переговорщиков. Под влиянием эмоций люди перестают слушать. Зачастую они становятся непредсказуемыми и редко бывают способны сосредоточиться на своих целях. Из-за этого они часто наносят вред и себе, и своей позиции. В фильмах часто показывают сцены произнесения горячих и страстных речей, которые якобы крайне эффективны. Так ли уж эмоционален говорящий, раз он может думать ясно, – вот от чего зависит реалистичность подобной сцены.

Эмоции, о которых я говорю здесь, – это чувства настолько сильные, что, когда человек охвачен ими, он перестает слушать и зачастую действует саморазрушающе. Такой человек не может более сосредоточить внимание на своих целях и потребностях. Напротив, когда человек находится в состоянии эмпатии, он концентрирует внимание на чувствах другой стороны. Это означает, что он сопереживает и сочувствует. Иными словами, эмоции касаются вас, эмпатия – другой стороны. Эмпатия весьма эффективна в переговорах, а вот эмоции – нет.

Искреннее проявление эмоций – любви, печали, радости – конечно же, является частью нашей жизни. Однако очень важно понимать, что, даже если эти эмоции и подлинны, они снижают способность человека слушать, а следовательно, вредны для переговоров, где очень важна способность воспринимать информацию. Люди, испытывающие эти эмоции, всегда нуждаются в утешении и удовлетворении. Целью не всегда является достижение наилучшего результата. Долгосрочная перспектива и более широкое восприятие действительности отходят на второй план. Чувства нужны и важны, однако они неэффективны в достижении запланированных результатов. Эмоции зачастую используются для того, чтобы заставить людей сделать что-то, о чем позже они будут сожалеть, включая анализ физических ограничений, что может быть опасно, так как эмоциональные люди не столь чувствительны к нанесению увечий самим себе.

Напротив, эмоциональные стратегии в моей книге имеют целью укрепление отношений – как личных, так и деловых. Посылка этой главы заключается в том, что одновременно можно быть бесстрастным и сочувствующим.

«Снизив эмоциональный градус, я поняла, что переговоры – это не испытание чувств, а возможность систематически определять путь к успеху», – заявила Умбер Ахмад, бывшая вице-президент компании Goldman Sachs, о которой рассказывали в документальном фильме о перспективных женщинах с Уолл-стрит. Она сказала, что приемы, описанные в моей книге, особенно важны тем, что показывают многим женщинам, как сохранять бесстрастность.

Повторю некоторые из причин, вызывающих эмоции во время переговоров:

– одна из сторон искажает представление о себе – лжет или скрывает факты, выступает с ложными обвинениями;

– одна из сторон нарушает обязательства или соглашения, не берет на себя обязательства или не идет на соглашения;

– одна из сторон обесценивает другую сторону, оскорбляя ее, угрожая ей, относясь к ней враждебно, заставляя ее терять лицо, договариваясь за ее спиной, подвергая сомнению полномочия или надежность другой стороны и обвиняя ее;

– одна из сторон алчна или эгоистична – предъявляет чрезмерно высокие требования, превышает свои полномочия или не отвечает взаимностью на проявления доброй воли (не благодарит за подарок);

– одна из сторон недисциплинированна – не готовится должным образом, непоследовательна, теряет контроль в личном или профессиональном плане;

– одна из сторон не оправдывает ожидания другой – не приходит на переговоры, поступает несправедливо по отношению к другой стороне.

Когда люди поддаются эмоциям, происходит следующее. Вместо того чтобы сосредоточиться на целях, выгоде, потребностях или эффективном общении, люди концентрируют все свое внимание на наказании, мести или расплате. Сделки не заключаются, цели не достигаются, суждения становятся туманными, и ни одна из сторон не удовлетворяет свои потребности. Эмоции ограничивают творческий подход к переговорам и разрушают их. Люди теряют сосредоточенность, способность к принятию решений падает, а нередко приходит расплата.

Начиная с 90-х годов прошлого века преподаватели искусства ведения переговоров, исследователи и практикующие переговорщики начали понимать, что следует принимать в расчет эмоции человека, а не одну лишь рациональную сторону. Однако результаты подобных исследований зачастую были путаными и не всегда полезными.

К примеру, появилась прискорбная тенденция, позволявшая симулировать эмоции, например гнев или одобрение, чтобы добиться желаемого. Конечно же, это манипуляция и нечестная тактика. Ее цель – заставить человека испытывать эмоции, чтобы угрозами или лестью заставить его сделать то, чего в противном случае он не сделал бы и что зачастую противоречит интересам этого человека.

Подобные тактики называют «стратегическими эмоциями», «ложноположительной обратной связью», «выражением гнева с целью получения уступки», «выражением эмоций по требованию», «тактическими эмоциями», «управлением впечатлением», «стратегическим гневом» и «манипулированием эмоциями». Все это варианты тактики «хороший полицейский, плохой полицейский». Их цель – дестабилизировать ситуацию и сделать людей непредсказуемыми, заставить другую сторону совершить ошибку, например раскрыть информацию, которая может быть использована против другой стороны.

Именно поэтому во время спортивных матчей болельщики растягивают оскорбительные транспаранты или бросают обидные замечания в адрес команды соперников. Их цель – разозлить игроков и вызвать у них эмоции, лишив их сосредоточенности на своей цели – действовать эффективно, чтобы победить в игре.

Большая часть советов, касающихся использования эмоций для манипулирования в переговорах, не учитывает долгосрочный эффект подобных действий, производимый ими на отношения между сторонами. А ведь обычно они прекращаются после того, как манипулятор раскрыт. Доверие – огромная ценность. Если вы видите, что другая сторона изображает ложные эмоции с целью заставить вас действовать определенным образом, я рекомендую вам никогда больше не иметь с ними дела, если это возможно.

Рассматривайте любого человека, симулирующего эмоции с целью получения чего-то от вас, как мошенника. Возьмем, к примеру, крайний случай. Лидеры террористов убеждают некоторых из своих последователей взрывать себя, чтобы удовлетворить эмоциональную потребность в мести или в загробном вознаграждении. В чьих интересах это делается? Не в интересах простых людей, становящихся жертвами, и не в интересах тех, кто взрывает себя. Выгоду получают только лидеры террористов. Они добиваются расширения своего политического влияния, не получая физического вреда. Они получают дополнительное финансирование от тех, кто столь же «эмоционален».

Некоторые любят рассказывать, как они пользовались эмоциями во время переговоров и как такой подход принес плоды. Проблема в том, что подобный прием слишком рискован и непредсказуем в смысле результатов и, помимо этого, циничен и ненадежен в рамках установки, создавшейся на переговорах. Он разрушает отношения. Согласно результатам исследований, ультимативные требования повышают процент отказов. Люди воспринимают эти требования как несправедливые и иногда – только чтобы сделать назло – отказываются от выгодных сделок, а при использовании отрицательных эмоций принимают лишь половину предложений.

Примеров подобного много в бизнесе. Клиент Ричарда Холланда грозил уйти к другому поставщику из-за повышения цены. Тем не менее у других поставщиков цены все равно были выше, даже несмотря на то, что компания Холланда подняла свои расценки. «Если человек сердится, он может сделать что-то просто назло вам», – понял Ричард, бухгалтер промышленного предприятия.

И тогда он решил, что должен проявлять гораздо больше сочувствия к клиентам из-за повышения их расходов. Он стал спрашивать их, какую еще ценность его компания может добавить в обмен на повышение ею цены. Его прием сработал. Эмпатия и консультации с клиентами оказались своего рода эмоциональными платежами.

Посмотрим, к чему зачастую приводит использование эмоций во время переговоров. Прежде всего, они дестабилизируют ситуацию. У вас остается намного меньше уверенности в том, как отреагирует другая сторона. Результат менее предсказуем, когда стороны поддаются эмоциям.

Эмоции снижают способность к переработке информации. Это значит, что человек не старается найти оригинальное решение, не принимает в расчет все факты и обстоятельства, не стремится увеличить пирог – и в результате не добивается большего. Как показали исследования, эмоциональные люди на самом деле больше обеспокоены тем, как причинить вред другой стороне, нежели тем, как прийти к соглашению, которое удовлетворит их потребности.

Да, это правда, что положительные эмоции повышают оригинальность мышления и вероятность заключения соглашения. Но подобные переговоры зачастую проводятся с таким подъемом и с таким напряжением, которые я считаю неоправданно рискованными. Все мы видели, как группа восторженных людей, лишь недавно восхвалявших кого-либо или что-либо, внезапно обращается против своего бывшего предмета обожания. Подобная нестабильность должна вызывать у вас беспокойство. Старайтесь проводить спокойные и стабильные переговоры. Теплые чувства возможны, но с добавлением убедительных суждений. Если вы хотите добиться своих целей и разрешить непростые проблемы, вы должны снизить эмоциональный градус.

А как насчет тактики «плохой полицейский, хороший полицейский»? Именно о ее применении чаще всего говорят те, кто впервые приходит на мои практические занятия. Полицейские пользуются подобной тактикой для дестабилизации эмоционального состояния преступника. Таким образом они заставляют его совершить ошибку и сделать признание (противоречащее его целям и интересам). Итак, гнев и эмоции в целом работают в той ситуации, когда вам нужно попытаться причинить вред другой стороне. Но если ваша цель не в том, чтобы причинить вред собеседнику и заставить его совершить ошибку, вы, вероятно, не станете использовать гнев в качестве приема ведения переговоров.

Еще одна проблема в использовании эмоций заключается в том, что чем чаще вы ими пользуетесь, тем менее эффективными они становятся. Если вы повышаете голос или кричите раз в год – это может быть очень эффективно. Если же вы кричите раз в месяц, вас прозовут крикуном и вы потеряете кредит доверия. То же самое можно сказать и об уходе с переговоров.

Изменение тона может произвести впечатляющий эффект, если пользоваться им изредка. Если обычно вы спокойный человек, можно от случая к случаю и повысить голос. А если вы, как правило, говорите довольно громким голосом, вы можете иногда произносить слова особенно мягко и тихо. Однако такое поведение нужно тщательно продумать и взвесить.

Стабильные и предсказуемые переговоры всегда более эффективны.

Если послушать многих переговорщиков, можно подумать, что угрозы – один из оправданных методов ведения переговоров. Однако на самом деле угрозы – наименее эффективная стратегия. Угрозы вызывают у людей эмоции, в результате чего они становятся менее способными видеть вещи достаточно ясно для того, чтобы сделать то, что вы от них хотите. Эмоции делают людей менее способными сопротивляться причинению вреда самим себе. Таким образом, они могут не придать должного значения вашим угрозам.

Исследования показали, что люди, использующие угрозы, достигают успеха в два раза реже тех, кто угрозами не пользуется, причем в одинаковой ситуации. Так почему же люди используют угрозы? Из-за отсутствия навыков или опыта ведения переговоров. Многие просто понятия не имеют, как максимально эффективно удовлетворять свои потребности. Когда вас пытаются заставить сделать что-то, вы теряете лицо. В некоторых культурах потеря лица заставляет людей совершать акты насилия, включая убийства или самоубийства. Потеря лица, в свою очередь, связана с самооценкой и самоуважением. Итак, угрозы вызывают потерю лица. Конечным же результатом является противодействие собеседника.

Близка к угрозам еще одна весьма распространенная, но столь же неэффективная тактика ведения переговоров – постановка ультиматума. В результате применения такой тактики люди начинают сердиться и заключается меньшее число соглашений.

Одно из наиболее интересных исследований по этой теме, которые я когда-либо читал, связано с ультиматумами. Исследователи говорили испытуемому, что ему дадут 10 долларов, которые надо будет разделить с другим человеком, но при этом другой человек должен был согласиться с распределением. Если другой человек отказывался, обе стороны не получали ничего.

Когда другому человеку предлагали 1 доллар – а это значило, что первый получит 9 долларов, – 75 % людей отказывались . А ведь это неразумно. Разве не лучше отправиться домой с долларом в кармане, чем с пустыми руками? Однако несправедливость другой стороны, получавшей бо?льшую часть всей суммы, заставляла людей действовать эмоционально, во вред собственным целям и интересам.

С другой стороны, 95 % согласились с предложением, когда деньги были разделены поровну. Когда первый человек предлагал второму 3 доллара, две трети испытуемых отказывались.

А значит, нужно принимать в расчет иррациональность при принятии решений. Если собеседник склонен действовать иррационально, нужно предложить ему эмоциональный платеж. Мы должны учитывать, что другая сторона может действовать иррационально, и не следует просто критиковать такое поведение – если вы хотите достичь своих целей в этом реальном мире.

Еще один возможный вариант действий в такой ситуации – это то, что я называю «угрозами в рамках сотрудничества». При обычной угрозе вы говорите другой стороне: «Если вы не снизите цену, я найду другого поставщика!» Обычно собеседник поддается эмоциям и отвечает нечто вроде «Катитесь к черту!» И хотя для него, может быть, намного выгоднее снизить цену и сохранить вас в качестве клиента, вы заставили человека действовать эмоционально, надавив на него.

А вот как можно выразить эту угрозу по-другому: «Вы мне очень нравитесь, я уже давно покупаю вашу продукцию. Но в последнее время ваши конкуренты предлагают лучшие условия. А я хотел бы работать с вами. Так что же нам делать?» Та же самая угроза отказаться от их услуг скрыто присутствует, однако вы просите их помощи и участия. Как мы можем продолжать вести совместный бизнес? Вы подаете угрозу в контексте отношений. И так вы открываете дорогу для созидательных решений.

Переформулировав проблему и, по сути, передав ее другой стороне, вы снизили эмоциональную напряженность ситуации и улучшили результат. Вы превратили ситуацию в общую проблему, которую нужно решить сообща. Вы выразили другой стороне больше уважения.

Так как же контролировать эмоции во время переговоров? Прежде всего следует думать о каждой из сторон – о себе самом и о собеседнике. Я уже говорил об эмоциях других людей, чуть позже мы вернемся к их рассмотрению. Сейчас же поговорим о ваших собственных эмоциях.

Если вы эмоциональны, пользы от вас во время переговоров не будет. Если вы чувствуете, что эмоции нарастают, – остановитесь! Возьмите перерыв и успокойтесь. Если вы не можете этого сделать, возможно, вы не самый подходящий человек для ведения переговоров, по крайней мере, на этот раз. Возьмите перерыв побольше, пока не успокоитесь, или попросите у кого-либо помощи. Если вы пытаетесь вести переговоры, когда вы расстроены, сердиты или испытываете какие-либо иные сильные эмоции, вы быстро забудете о своих целях и потребностях – и превратите себя самого в проблему.

Можно попытаться снять проблему, сказав: «Я сейчас на взводе, так что могу сказать что-нибудь не то». Такой прием работает лучше всего, когда другая сторона относится к вам с сочувствием. Тщательная подготовка – хорошее средство против потери внимания к целям. Если вы начинаете сердиться, просмотрите материалы, подготовленные для встречи, – это поможет вам успокоиться.

Снизьте ожидания. Если вы идете на переговоры, думая, что другая сторона будет нечестной, грубой или попытается обмануть вас, – скорее всего, после встречи ваши надежды не окажутся разбитыми, а значит, вы не будете испытывать столь сильных эмоций. Я понял, что, когда занижаю ожидания от переговоров, я редко бываю разочарован, зато зачастую меня приятно удивляют. Очень важно подготовиться психологически.

Возможно, вы скажете, что не стали бы делать подобного. Хорошо, можно и не делать. Но в нашем мире нет никаких «бы». Если вы пользуетесь этими приемами, вы постепенно будете совершенствоваться как переговорщик. Другие тоже будут совершенствоваться, результат в целом будет лучше, и понемногу мир станет справедливее. Люди жили определенным образом в течение тысячелетий, и не стоит ждать, что они изменятся за одну ночь.

Не забывайте о великой фразе: «Месть – это блюдо, которое подают холодным». Когда все вокруг вас злятся, лучше не уподобляться им – делу это не поможет. Не позволяйте их эмоциональному состоянию захлестнуть вас. Один мой коллега как-то сказал: «Если вы находитесь в психбольнице – это не значит, что вам нужны сумасшедшие доктора».

Скажите самому себе: «Они пытаются отвлечь меня от моих целей». Не позволяйте другим манипулировать вами, чтобы вы получили меньше или вообще ничего. Если вы сердитесь на кого-то – это разрушает ваши цели. Это все равно что сказать: «Я сержусь на вас – и потому пойду повешусь!» Не позволяйте другой стороне заставить вас вредить самому себе.

Как-то раз я видел двух адвокатов со своим клиентами перед зданием суда. Один из адвокатов кричал на другого и его клиента, он никак не мог остановиться. Второй же адвокат просто стоял рядом со своим клиентом и молча слушал.

Наконец, адвокат, который принял основной удар на себя, улыбнулся и весело сказал: «Неплохая попытка!» Так эффективность эмоционального взрыва первого адвоката была сведена к нулю.

Итак, вы можете контролировать свои эмоции. Контролировать эмоции других людей может оказаться сложнее.

Как вести себя в эмоциональной ситуации и с эмоциональными людьми:

– отмечайте, когда собеседник действует во вред собственным целям/потребностям;

– старайтесь понять эмоции и чувства другой стороны;

– ищите причины эмоциональности собеседника, определяйте его цели и потребности;

– подумайте, не влияет ли на ситуацию ваш стиль ведения переговоров;

– совершайте эмоциональные платежи – делайте уступки, приносите извинения, выражайте сочувствие;

– старайтесь вызвать доверие;

– избегайте чрезвычайных заявлений – так вы лишь усилите эмоции;

обращайтесь к третьей стороне за помощью;

– напоминайте собеседнику о его стандартах и применяйте их;

– исправляйте ошибочные факты.

Первый шаг к эффективному управлению эмоциями других людей – понять, когда человека захватывают эмоции. Это не всегда заметно с первого взгляда. В соответствии с культурой своих наций британцы и шведы, например, менее экспрессивны, нежели бразильцы и итальянцы, но это не значит, что они испытывают меньше эмоций. Некоторые люди спокойны снаружи и кипят внутри.

Ключевой момент – определить, действует ли человек во вред своим интересам, потребностям и целям. Думаю, все мы видели, как человек делает что-то прямо противоположное его интересам. В такие моменты все мы думаем: «Что с ним такое? Неужели он не видит, что это не поможет?»

Нет, такие люди не видят, они теряют из виду свои цели и потребности, они поддаются эмоциям, они даже не слышат толком.

Чтобы убедить такого человека, вам следует начать с повышения его способности слышать. А значит, вам нужно успокоить его. Для этого вы должны стать его эмоциональным наперсником. Попробуйте понять эмоции другого человека. Что их вызвало? Что можно сделать, чтобы успокоить эмоциональную бурю?

Думаю, у всех были горячие споры с друзьями, партнерами, супругом или супругой. И чем больше вы просите собеседника успокоиться, тем больше он сердится. А все потому, что, если вы просите его успокоиться, вы обесцениваете законность его эмоций. А когда люди чувствуют, что их не ценят, – они становятся еще более эмоциональными.

Значит, следует проявить к ним сочувствие. Попытайтесь понять причину их эмоций. Если вы просто скажете человеку: «Будь рациональным» или «Будь логичным», это не поможет. Если бы человек хотел быть рациональным или логичным – он был бы таким. А он хочет быть эмоциональным. Так выразите ему свое сочувствие. Обычно после этого человек настолько успокаивается, что способен вести разговор. И чем больше вы его слушаете, тем спокойнее он становится.

Вам следует определить, какой вид эмоционального платежа нужен собеседнику. Моя жена нередко говорит мне: «Я не хочу, чтобы ты решал мои проблемы. Я просто хочу, чтобы ты выслушал их». Для моей жены выслушивание проблем – эмоциональный платеж. Прикосновение к руке может быть эмоциональным платежом. Все, что придает значение эмоциям другого человека путем какой-либо демонстрации с вашей стороны, – это эмоциональный платеж. Сюда можно отнести и комплименты. Для каждого человека это что-то свое. Поэтому сначала вы должны понять образы в голове человека.

Впервые я осознал силу воздействия эмоциональных платежей около двадцати лет назад, когда принимал участие в Гарвардском проекте по переговорам. И там, и вообще в переговорной отрасли в целом говорилось о стратегиях ведения переговоров для «разумных людей», «рациональных деятелей» и «мудрых переговорщиков». Однако вокруг я наблюдал свидетельства наличия иррациональности, управлявшей принятием решений, – как среди детей, так и среди бизнесменов и глав государств.

Студенты, профессионалы и все прочие постоянно спрашивали меня, как вести переговоры с иррациональными и эмоциональными людьми. Тогда-то я и понял, что исследователи затворились в башне из слоновой кости и что их разработки действуют исключительно в идеальном, но не в реальном мире. В тот день я начал разрабатывать приемы и стратегии, позволяющие договориться с эмоциональными людьми.

Вскоре после этого я был посредником при разводе двух представителей высшего общества в Нью-Йорке. Муж нанял адвокатов-мужчин, которым платил много денег. Жена наняла адвокатов-женщин, которые работали на общественных началах, бесплатно. Сбережения семьи изначально были велики, однако расходы на юристов и потери на фондовом рынке значительно сократили их.

Когда меня попросили оказать помощь, у пары все еще было около 400 тысяч долларов в виде различных активов. В сущности, муж уже был готов просто отдать все деньги жене, лишь бы только достичь внесудебного соглашения о разводе. Однако она отказывалась принимать их. Она была так зла на него, что хотела прилюдно переворошить все прошлое в суде, поставив его в неудобное положение, но тогда оба остались бы ни с чем.

Ясно было, что она поддалась эмоциям и действовала во вред своим собственным интересам. Ей следовало взять деньги и начать новую жизнь где-нибудь в другом месте. Тогда я подумал о том, что? именно она признала бы эмоциональным платежом, после чего взяла бы деньги.

Как-то раз, разговаривая с ней, я заметил: «А знаете, если вы примете его предложение о соглашении, то получите все его деньги». Она немного подумала и спросила: «Вы хотите сказать, что если я приму это предложение о соглашении, то получу АБСОЛЮТНО все деньги, что остались у этого сукина сына?» Я ответил утвердительно. Тогда она воскликнула: «Я возьму их!» Она определенно хотела, чтобы он испытал боль – вот каков был для нее эмоциональный платеж в этой ситуации.

Чтобы понять, что другая сторона сочтет эмоциональным платежом, вам нужно четко сосредоточиться на образах в голове собеседника. Как он видит мир? Каковы его чувства и потребности? В какой форме должна быть представлена информация, чтобы ему хотелось ее услышать? Нужны ли ему уступки? Если да, то какие? Просто извинения? Глубокие извинения? Или не нужно извинений, а нужны цветы? Иными словами, эмоциональные платежи крайне специфичны для каждого человека и каждой ситуации.

Спенсер Ромни, студент Пеннской школы права, говорил по телефону со своей женой Лизой, стоматологом. Она пыталась рассказать ему о своем трудном дне. Он был с друзьями и слушал ее рассеянно, она рассердилась, бросила трубку и не отвечала на его звонки. Когда Спенсер пришел домой, он сразу же, не говоря ни слова, начал делать ей массаж ног. А потом спросил, как прошел у нее день. Кризис был разрешен.

Только заставив другого человека слушать, вы можете начать делать что-либо, что вернет его к теме обсуждения. Какие стандарты он применял раньше – стандарты, которые он мог бы принять сейчас? Использование стандартов в самом начале будет слишком непросто для этого человека в его эмоциональном состоянии. Сначала нужно сделать так, чтобы он был готов к разрешению возможных противоречий. А вы должны избегать крайних утверждений, включая угрозы. Они только усиливают эмоции.

Один из способов – заставить человека рассказать о себе, чтобы он мог отвести душу и выразить свои чувства. Попытайтесь догадаться, что может беспокоить этого человека. Нередко вам скажут, правы вы или нет. Задавайте вопросы. Когда человек просто думает над ответом, энергия, направленная на поддержание эмоционального состояния, истощается, как в примере с девочкой, приведенном в начале главы. Если вы выразите словами, пусть даже и ошибившись, что, по вашему мнению, является причиной страданий другого человека, это произведет успокаивающий эффект – в тот самый миг, как человек обратит свой взор в себя, пытаясь проверить правоту ваших слов.

Джим О’Тул с женой ссорились из-за того, что он проводил очень мало времени с ней и с их двумя детьми. Он работал весь день с полной нагрузкой и стремился к повышению. «Как-то раз я решил сесть, набраться терпения и всего лишь дать ей возможность высказать абсолютно все, что она хотела мне поведать», – рассказывал он. Чем больше жена говорила, тем спокойнее становилась. Джим тоже успокоился.

Было ясно, что все они хотят проводить больше времени вместе. Тогда Джим рассказал ей о том, каковы его текущие рабочие обязанности, и о том, что в долгосрочной перспективе их выполнение принесет им всем выгоду. И жена отнеслась к нему с гораздо бо?льшим пониманием, чем прежде. Когда их ссора прекратилась, для них начался новый, нацеленный в будущее процесс общения друг с другом.

Врачи все чаще отмечают, что извинения перед пациентами за ошибки и неидеальный уход помогают во многих случаях избежать судебных исков. Обычно адвокаты и страховщики рассматривают извинения как признание ответственности, но это не обязательно так. Случается и такое, что только в ретроспективе может показаться неправильным. И даже если доктор несет ответственность за что-либо, вы можете быть уверены, что в случае выражения сочувствия пациенту с его стороны и сопереживания с ним сам пациент или его родственники будут меньше жаждать крови медика-профессионала.

В Эр-Рияде, столице Саудовской Аравии, Зийяд аль-Салих хотел купить компанию по производству продуктов питания. Владелец компании отказывался продавать ее, хотя и понимал, что предложение очень хорошее. «Он боялся потерять контроль, и потому его обуревали эмоции», – рассказывал Зийяд. А решением стал разговор с владельцем о его опасениях. Зийяд предложил ему ключевую позицию в фирме и предоставил некоторую гарантию занятости. Затем он показал тому человеку перспективы экспансии их бизнеса на мировом рынке. Наконец, Зийяд пообещал выплачивать тому человеку бонусы, если он поможет воплотить эти планы в жизнь.

Владелец понял, что вместе с другими он сможет осуществить то, что никогда не смог бы осуществить в одиночку из-за недостаточного масштаба компании или нехватки ресурсов. Поняв это, он согласился продать фирму.

Марк Робинсон, студент Школы бизнеса университета Южной Калифорнии, отправился в ювелирный магазин вместе с женой, чтобы забрать ее отданное в ремонт обручальное кольцо. Магазин находился в довольно плотно забитом районе Лос-Анджелеса, и свободного места для парковки поблизости от магазина не было. Тут Марк заметил, что какой-то человек направляется к припаркованной машине. Он остановился перед ней и стал терпеливо ждать, пока она уедет.

Казалось, прошла вечность, пока припаркованная машина не уехала наконец, и Марк начал сдавать, чтобы занять освободившееся место. Пока он сдавал назад, другой автомобиль подъехал и занял место. В салоне сидели два крепких парня. Марк решил обсудить сложившуюся ситуацию. Его жена была в ужасе. «Она хотела, чтобы я бросил это дело, – рассказывал позднее Марк. – Я же, в свою очередь, сконцентрировал внимание на водителе. Может быть, он меня не видел. Может быть, мы смогли бы договориться».

Марк спокойно вышел из своей машины, подошел к той, что заняла место, помахал рукой водителю и улыбнулся. «Привет!» – воскликнул он. Через секунду водитель опустил окно. «Да?» – спросил он.

Марк разговаривал с ним так, словно они были знакомы. «Вы, кажется, не увидели, что я ждал, пока место освободится. А я уже давно здесь стою. Вы позволите мне занять это место? – Тут Марк указал рукой на жену. – Я надеялся, что вы не выставите меня дураком перед женой. Решать вам, но если вы сможете как-то помочь мне, я буду благодарен».

Двое парней переглянулись, затем посмотрели на Марка. Было понятно, что это не угроза и что он не сказал ничего такого, что угрожало бы им. Более того, он дал им возможность выглядеть великодушными. Он ни в чем их не обвинял.

«Ладно, мы не возражаем», – ответил один из них. Марк пожал руку водителю, тот завел машину и уехал. Вы удивлены? Просто Марк произвел большой эмоциональный платеж тем двум парням. Теперь они смогут рассказывать своим друзьям, как помогли человеку не выглядеть глупо в глазах жены. «Моя жена была поражена силой этого приема», – рассказывал мне Марк.

Если для вас такой прием кажется опасным или неприятным, не используйте его. Однако Марк представил свои доводы так, что риска почти не было. Он прочувствовал психологическое состояние тех парней. И если вы чувствуете, что в какой-то ситуации этот прием не работает, – подумайте, тот ли прием вы используете. Можно добиться чрезвычайно многого, если прочувствовать эмоциональное состояние другого человека.

Студента Уортонской школы однажды грабили на западе Филадельфии, держа на мушке. Он отдал грабителю кошелек, сказав: «Я и не стою выстрела, слишком много будет шума. И вообще, вы здесь начальник». В итоге грабитель вернул ему водительские права и студенческий билет. Грабителю от них никакой пользы не было, и студент сказал: «Мы же все знаем, как эти бюрократы мучают людей, выдавая новые документы». (Вот они – общие враги.) Почему он это сделал? А как вы думаете, когда последний раз грабителю говорили: «Вы здесь начальник»?

Эмоции можно использовать в переговорах для того, чтобы связать людей друг с другом. Те, кто вместе прошел испытания, обычно тянутся друг к другу. Этот принцип справедлив как в отношении негативных переживаний (война, несчастный случай или опасность), так и в отношении позитивных (победа в крупном спортивном соревновании). Если пользоваться этим приемом правильно, можно создать команду, но если неправильно – могут остаться болезненные, незаживающие до конца шрамы. Это все равно что играть с огнем. Я считаю такой прием крайним средством.

А что делать в тех ситуациях, когда вы пытались добиться понимания от другого человека, но так и не смогли? Подумайте о третьей стороне. Кому, если не вам, ваш собеседник доверяет настолько, что будет слушать? Есть ли у него друзья, коллеги или доверенные лица, которые смогут его успокоить? Есть ли третья сторона, которую можно обвинить в чем-либо, чтобы объединиться с собеседником против общего врага?

Если ничего не получается, подумайте, нет ли на другой стороне людей, которые мыслят более рационально и к которым можно обратиться. Например, если вы имеете дело с компанией или командой, а не с отдельным человеком, вы сможете легче найти тех, кто более готов к сотрудничеству. Однако если вы будете договариваться за спиной эмоционального человека, вы рискуете – так как этот человек может захотеть отомстить вам, и в итоге отношения будут разрушены. Если вы обсуждаете что-либо из личной жизни, то я не советую вам пользоваться этим приемом. В деловых же переговорах такое иногда просто необходимо.

Когда во время деловых переговоров по другую сторону стола сидит крайне эмоциональный человек, я нередко спрашиваю всех остальных членов противоположной команды, согласны ли они с каждым только что сказанным мной словом, с тем, что и как я говорю. Я говорю тоном человека, пытающегося понять ситуацию и никого не обвиняющего. Если я вижу, что собеседники начинают колебаться, я прошу сделать перерыв (заставить другую сторону сделать перерыв – это слишком агрессивно). Есть надежда, что во время перерыва более здравомыслящие члены команды успокоят эмоционального человека или просто исключат его из состава делегации.

Кроме того, вам следует распознавать ситуации, в которых собеседник использует эмоции, чтобы манипулировать переговорами. Вам следует что-то с этим сделать. Я, к примеру, не доверяю общим похвалам. «Вы прекрасный преподаватель» – по моему мнению, это всего лишь малозначащие слова. «Чем же я прекрасен? – спрашиваю я. – Что такого особенного вы обо мне узнали, что делает меня ценным в ваших глазах?» Я хочу увидеть, не хитрит ли этот человек, чтобы просто добиться более высокой позиции (или оценки). Действительно ли он пытается манипулировать мной или искренне выражает свое восхищение?

Если я вижу, что другая сторона играет со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского, я спрашиваю прямо: «Вы что, играете со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского?» Я сразу же определяю недостойное поведение. А можно еще сказать: «Я вижу, что ваше отношение ко мне в значительной степени различается. Один со мной любезен, другой – нет. Может быть, сделаем перерыв, и вы согласуете свои позиции?» Именно поэтому манипуляции опасны – хороший переговорщик обнаружит их и потеряет к вам доверие.

Крайние сроки и временны2е рамки зачастую используются для того, чтобы нанести эмоциональный вред другой стороне. Когда крайний срок все приближается, способность перерабатывать информацию у людей снижается. Они теряют интерес к увеличению пирога и поиску новых возможностей, их мышление становится менее творческим. Если кто-то пытается навязать вам крайний срок, спросите его, хочет ли он таких негативных последствий. Еще лучше обговорить какие-либо крайние сроки в самом начале, чтобы вы могли свободно распоряжаться своим временем и не дали свое согласие на худшую сделку. Если у вас есть достаточно времени для творческого подхода – у вас достаточно времени, чтобы добиться большего .

Некоторые переговорщики предлагают начинать с завышенного требования, чтобы оставить место для уступок. Когда вы выдвигаете завышенное требование, другая сторона почти всегда отвечает отказом. А затем, согласно этой концепции, можно сделать более скромный запрос, который покажется более разумным и приемлемым.

Я же считаю это просто еще одним видом манипулирования. Если кто-то попытается проделать подобное со мной, я отвечу: «Почему это вы так изменили свое первоначальное предложение?» Я хочу поставить человека в трудное положение за попытку манипулировать мной. В итоге описанный выше прием приводит к тому, что доверие и вероятность заключения сделки уменьшаются.

А еще используют еду и подарки – печенье, безделушки, а иногда что-либо большее, например обед в дорогом ресторане. Предполагается, что так можно смягчить другую сторону и заставить собеседника чувствовать себя в долгу перед вами. Для того чтобы сломать первый лед в переговорах, этот прием подходит. При обмене чем-либо он прекрасен. Однако никогда нельзя забывать об оценке источника. Если собеседник щедр – это хорошо, и все же вам следует убедиться в том, что позже он не попытается потребовать взамен уступок с вашей стороны.

Подумайте, выглядят ли действия человека щедрыми. А если вы подозреваете собеседника в симулировании гнева, спросите себя, какие отношения вы хотите иметь с этим человеком, если он ведет себя подобным образом.

Жесткие переговорщики нередко пользуются подобной манипуляторской тактикой.

Как-то мне довелось проводить серию переговоров с генеральным и финансовым директорами Tyson Foods, крупной компании – производителя продуктов питания. Я представлял интересы клиента, который задолжал Tyson миллионы долларов, я уже рассказывал об этой истории чуть раньше. Я отправился в Спрингдейл, где должен был провести переговоры. Они не пытались убить меня чрезмерной добротой. Напротив, под видом экскурсии они провели меня по птицекомбинату.

Я слышал, как один из менеджеров сказал шепотом другому перед началом экскурсии: «Покажем ему бойню?» Тот ответил: «Обязательно!»

Не буду описывать в подробностях, как мне показывали бойню. Потом меня провели в конференц-зал прямо в здании бойни, где на ланч подали, как вы уже догадались, жареную курятину по-южному. Я постарался выглядеть твердым и выразил свою радость по поводу угощения. А еще я постарался съесть курятины больше, чем кто-либо из присутствующих.

Подобные манипуляторские тактики направлены на подавление неопытных переговорщиков. На опытных переговорщиков они не действуют. Одна из причин, по которой я написал эту книгу, – добиться того, чтобы вами реже пользовались и реже вас подавляли. Проявления грубости, ложных эмоций или гнева и прочее недостойное поведение, скажем насилие, могут сойти с рук, если переговорщик имеет намного больше власти, чем другая сторона. Помните – не все переговоры можно завершить соглашением.

Чтобы справиться с подобным эмоциональным насилием, постарайтесь прежде всего использовать приемы, описанные в моей книге: узнайте потребности собеседника, напомните ему о его стандартах и принципах, попытайтесь установить отношения, используйте третью сторону, которая может повлиять на него, делайте эмоциональные платежи, старайтесь постичь, что человек чувствует, и так далее. Может быть, собеседник просто не осознает свое поведение, однако готов выслушать вас. А может быть, он сторонник идей Макиавелли и ему все равно.

Если ни один прием не работает, постарайтесь отстраниться от ситуации и не позволяйте превращать себя в боксерскую грушу. Рассматривайте такого собеседника как террориста. Он пытается навредить вам, и ему на вас наплевать. Манипуляторские тактики создают опасность нестабильности. Когда к человеку, которым манипулируют, вернется здравый рассудок (что обязательно произойдет раньше или позже), он поймет, что им манипулировали. Подобные краткосрочные стратегии обычно оборачиваются против тех, кто ими пользуется.

И даже если другая сторона переходит через край, вы должны сохранять спокойствие – так у вас будет больше вариантов. Используя вопросы и иногда юмор, можно заставить передумать целую толпу.

Стюарт Мелой, мой бывший студент, отправил мне этот рассказ, когда я только начал связываться со своими бывшими учениками, собирая материал для книги. «Несколько лет назад, – пишет он, – одна из лошадей моей жены сбежала, оказавшись в итоге на участке самого сварливого жителя в нашей округе. Лошадь очутилась там, когда тот отмечал свой день рождения. Когда я пришел за лошадью, он – уже пьяный – вышел во двор и потребовал от меня возмещения ущерба, который лошадь якобы нанесла его автомобилю.

Через минуту меня окружили его друзья и родственники, тоже пьяные. Честно говоря, мне стало страшно. Но тогда я вспомнил о том, чему вы научили меня, и спокойно попросил его показать повреждения. Он указал на вмятину на крыле со стороны водителя. Он лесоруб, и потому его машина покрыта вмятинами и царапинами.

Тогда я стал задавать вопросы, не показывая эмоций и не вынося суждений: «Вы уверены, что это именно та вмятина, а не какая-нибудь другая? Если эту вмятину оставила лошадь, то почему она так быстро покрылась ржавчиной?» Когда я закончил задавать вопросы, толпа вокруг гоготала, а он ушел в дом. Лошадь мы забрали без всяких проблем». В конце письма Стюарт подчеркивает: «Я постоянно пользуюсь вашими приемами».

Приятный стиль общения может помочь в начале встречи и, главное, удержать людей от излишних эмоций. Все мы знаем: приятно давать что-то человеку, которого мы считаем любезным. Очень важно помнить о воздействии личного стиля на переговоры и его использовании.

Важность стиля определяется тем, что он может повлиять на готовность другой стороны пойти вам навстречу. Можно представить себе ситуацию, когда любезный человек с вашей стороны стола переговоров найдет общий язык с приятным человеком с другой стороны – или наоборот. Самый слабый член вашей корпоративной команды может оказаться лучшим переговорщиком. Его стиль придаст другой стороне ощущение комфорта и уверенности. И потому вам следует задать себе вопрос: «Кто из моей команды скорее прочих убедит другую сторону помочь мне в достижении моих целей?»

Исследования показали, что чем влиятельнее люди, ведущие переговоры, тем меньше внимания они уделяют потребностям другой стороны. А это значит, что им труднее найти новые возможности и увеличить пирог. Ирония судьбы заключается в том, что в большинстве фирм переговоры ведет самое главное лицо, в то время как кто-либо из наиболее незначительных сотрудников мог бы добиться лучшего результата.

Я являюсь одним из основателей компании, оказывающей медицинские услуги во Флориде. Нам удалось собрать миллионы долларов инвестиций, в основном от инвесторов из южных штатов. Я знаю о переговорах больше, чем кто-либо в нашей компании. Однако я ни разу не встречался с теми инвесторами. Мы знали: что бы я ни сказал, потенциальные инвесторы все равно будут считать меня агрессивным деятелем из Нью-Йорка.

Я не люблю подобные стереотипы, однако приходится признать, что они существуют. Моя книга о реальности, а не об идеальном мире. И потому фактически переговоры вели другие люди из нашей компании, родившиеся в южных штатах. Они консультировались со мной по поводу приемов и стратегий, однако сам я на переговорах не присутствовал.

Конечно же, я был бы рад изменить представления инвесторов обо мне и о ньюйоркцах. Однако целью переговоров был не я, а получение денег (которые мы в итоге и получили).

Один из способов совершенствования себя как переговорщика – выяснить, как вас воспринимают другие. Для оценки собственного стиля пригодны все виды диагностических средств. Некоторыми пользовался я сам. И чем чаще я их применял, тем менее полезными они мне казались. Как можно свести весь комплекс личностных черт к сумме баллов или одному числу? У людей разные стили, они поступают по-разному с разными людьми в разных ситуациях.

Более того, люди могут менять стиль общения в зависимости от требований момента. Каким бы агрессивным вы ни были, бьюсь об заклад, что под дулом пистолета вы станете самым милым человеком на земле.

Но все же можно вывести некоторые заключения относительно стиля общения. Во время занятий я прошу студентов качественно оценивать себя и других в различных ситуациях. Так можно получить достаточное количество информации, на основе которой можно давать рекомендации по поводу того, что нужно делать по-другому.

Некоторые люди лучше реагируют в критических ситуациях. Кто-то любит давление, другие ненавидят его, а третьи просто застывают на месте, почувствовав его. Для некоторых первая реакция – угодить другим. Кто-то избегает конфликтов, другие, наоборот, стремятся к ним.

Я стараюсь не углублять подобные различия, поскольку они – всего лишь небольшая часть переговорного процесса. Однако они могут помочь. Я видел, как люди менялись, изучив новые навыки ведения переговоров, например становились менее крикливыми и эмоциональными. Но это не превращает их в других людей – просто они научились лучше пользоваться своими способностями.

Однажды я обучал менеджера, оценка которого, проведенная нами, показала, что он не умеет сотрудничать и идет на конфронтацию. Когда он увидел результат, он вскочил с места и начал кричать на меня в присутствии других слушателей: «Да что вы такое говорите?! Я всегда готов к сотрудничеству!» Все засмеялись. Его поведение противоречило его словам. Я хотел бы, чтобы он воспринял тот случай как пример конструктивной критики.

Оценка личности придумана не для того, чтобы заставить вас почувствовать себя неловко. Она создана для того, чтобы вы могли получить больше информации о себе и, как следствие, лучше вести переговоры. Чем больше информации о себе вы имеете, тем лучше вы будете понимать процесс, тем больше изменений вы сможете внести, чтобы эффективно достигать своих целей.

Как-то раз я использовал методику оценки стиля общения во время занятий со 160 сотрудниками головного офиса Johnson & Johnson, одной из крупнейших в мире фармацевтических компаний. Среди этих 160 человек был один, кто показался мне весьма агрессивным. По предварительной договоренности с руководством компании я зачитывал результаты вслух, в присутствии всех, называя фамилии. Оказалось, что этот человек – один из крупных юристов компании. Он вызвал меня к себе, подверг резкой критике и заявил, что я раскрыл конфиденциальную информацию и разрушил его репутацию в компании.

Тогда я связался с руководством. Они же дали мне разрешение раскрыть имена и результаты, чтобы участники смогли сравнить свои оценки и помочь друг другу стать лучше. Кроме того, те, у кого обнаружились бы дополняющие друг друга навыки, могли бы составить эффективные команды переговорщиков. Когда я рассказал своим нанимателям об этом адвокате, они начали хихикать. «Мы знали, что он поведет себя так. Но теперь все это увидели. Пусть посмотрит, для него это будет хорошо», – сказали руководители компании. Они действительно хотели, чтобы юрист понял, что ведет себя слишком агрессивно в общении с другими сотрудниками компании.

Однажды я консультировал американку, которая получила право единоличной опеки над двумя детьми после развода. Ее муж, гражданин Бразилии, вскоре похитил детей и вывез их в Бразилию. У нее не было ни средств, ни способностей разбираться в бразильских законах. Она хотела позвонить ему и договориться. Я попросил ее дать оценку стилю общения – и ее, и его.

Я посоветовал ей не звонить ему напрямую – он съест ее живьем. Вместо этого я предложил ей позвонить его родным, которых она знала хорошо, и попросить их посодействовать возвращению детей на родину. При этом следовало использовать следующие стандарты: а) маленький ребенок должен быть с матерью; б) законы нужно соблюдать; в) похищать детей – плохо. Его родные согласились, и в итоге они все вместе вынудили его отправить детей обратно в Соединенные Штаты. Таким образом, знание стиля общения отдельных лиц может стать ключевым при принятии решения, как вести трудные переговоры.

Очень важно понимать не только личную, но и корпоративную культуру (если она существует). В 1997 году я проводил практический семинар по искусству ведения переговоров для менеджеров второго и третьего звена в штаб-квартире Daewoo в Сеуле, в Южной Корее. В то время Daewoo была одной из крупнейших компаний мира; ее стоимость превышала 60 миллиардов долларов; этот конгломерат производил все: автомобили, корабли, электроприборы и электронное оборудование.

Я понял, что менеджеры Daewoo чрезвычайно уступчивы – они постоянно делали уступки. Я показал свои результаты главе Daewoo, председателю компании Ким У Чхону. Я отметил, что тот запал, с которым он и его ближайшие сподвижники создавали и развивали компанию, не передался тем, кто должен был пойти по его стопам и позже возглавить компанию. Действительно, менеджеры, с которыми мне удалось поговорить, жаловались, что бразильские и вьетнамские конкуренты обходят их.

Председатель Ким забеспокоился. Он начал осуществлять стратегическую программу, имевшую целью повышение навыков ведения переговоров, обучение менеджеров настойчивости и последовательности в достижении целей. Однако было слишком поздно. Daewoo обанкротилась, ее автомобильное отделение было куплено компанией General Motors. Оценка менеджмента компании, проведенная мной, оказалась пророческой. Ведь компании управляются людьми, и если люди не умеют вести переговоры, у компании возникают проблемы.

Следует подчеркнуть, что даже при учете культурных норм в собеседнике на переговорах следует видеть живого человека. Нормы хороши в качестве точки отсчета. Например, можно сказать: «Действительно ли эти юристы так агрессивны, как об этом свидетельствует репутация их фирмы и профессии в целом?» Заметьте – это вопрос, а не утверждение. Вам по-прежнему следует фокусировать внимание на конкретном человеке.

Кстати, я не обнаружил каких-либо существенных различий между тем, как ведут переговоры мужчины и женщины. И мои выводы подтверждаются статистикой, что бы там ни утверждалось в популярных книгах, где подчеркиваются гендерные различия.

Кроме того, я пришел к выводу – по своему опыту и по результатам исследований, – что агрессивные люди заключают меньше сделок, если только их собеседники не относятся к типу крайне сговорчивых людей (нередко в таком случае уступившая сторона начнет рано или поздно возмущаться).

Можно успешно подобрать сильную команду переговорщиков, если принять во внимание стиль общения людей, входящих в нее.

Агрессивные, целеустремленные люди хороши для завершающего этапа переговоров – они сделают так, чтобы сделка состоялась. Сговорчивые люди, по природе своей хорошие слушатели, удобны в начале – они помогают установить контакт с другой стороной. Люди, идущие на компромиссы, хороши в непредвиденных ситуациях – они могут быстро принимать решения. Те, кто склонен к сотрудничеству, – хорошие посредники, поскольку учитывают потребности каждой из сторон.

Так каковы же основные стили ведения переговоров?

Напористость

Чем более вы агрессивны, тем чаще вы стремитесь достичь своих целей за счет других. Так вы добьетесь меньшего на переговорах – а все потому, что другие люди чувствуют ваше безразличие к ним. К этой категории можно отнести «трудных» людей. Если вы сражаетесь в каждой битве – вы тоже входите в эту категорию. Главное – добиваться своих целей, принимая все-таки во внимание и удовлетворяя потребности другой стороны. Немного уступайте, будьте отзывчивее, слушайте собеседника, признавайте его достоинство.

Склонность к сотрудничеству

Люди, весьма склонные к сотрудничеству, мыслят более творчески и оригинально, стараются найти возможности совместного выигрыша и ищут пути к увеличению пирога. Они ищут то, что имеет различную ценность и чем можно обменяться. Такие люди решают проблемы, потому что в каждой проблеме видят возможность чего-то нового. Однако им следует сохранять постепенность в переговорах с теми, доверие к кому не безусловно.

Готовность пойти на компромисс

Те, кто идет на компромиссы, получают меньше. Они улаживают дела, уделяя внимание скорости, а не качеству. Они просто «сходятся в цене». Зачастую таковы занятые люди. Они принимают первое разумное решение и движутся вперед. Однако при этом они жертвуют возможностью добиться большего.

Это не значит, что никогда не следует идти на компромисс. После того как вы использовали все приемы, описанные в моей книге, преодолели все возможные пропасти, отделявшие вас от собеседника, использовали в качестве рычагов все доступные нематериальные ценности – и все равно не можете прийти к соглашению, вы можете пойти на компромисс, понимая при этом, что сделали все возможное. Однако для хороших переговорщиков компромисс – крайнее средство.

Уклончивость

Те, кто всячески уклоняется от переговоров, не достигают целей. Они не вступают в общение, избегают конфликтов, но в результате не только не добиваются большего, но и зачастую не получают ничего. Бывают крайние ситуации, в которых действительно хочется уклониться – например, если приходится разговаривать с безумцем, держащим в руках пистолет. Однако в повседневной жизни вы, по большей части, хотите вступить в общение с другими – так можно получить больше. Старайтесь начинать общение с постепенных, небольших шагов. Просите чего-либо более скромного. Например, вместо того чтобы сразу просить скидку, выясняйте, бывают ли в магазине вообще распродажи.

Сговорчивость

Сговорчивые люди, как правило, великие слушатели. Однако они могут зайти слишком далеко, пытаясь прийти к соглашению, и таким образом поступиться собственными целями. Сосредоточивайтесь на стандартах справедливости, добивайтесь получения обязательств другой стороны и обращайтесь к третьим лицам. И наоборот, если вы во многом не идете навстречу, вы, возможно, не являетесь хорошим слушателем. Чтобы проводить переговоры эффективнее, вам следует собирать больше необходимой базовой информации. Если у вас недостаточно информации о другой стороне и о ситуации в целом, вам будет намного труднее достичь своих целей. Прежде чем делать заявления, задавайте больше вопросов. Постарайтесь не перебивать другого человека. Исправить такое поведение нетрудно.

Чем больше вы будете изучать и практиковать приемы, описанные в этой книге, тем меньше для вас будут характерны крайние проявления указанных выше стилей ведения переговоров. Как всегда, важнее всего ключевые вопросы: «В чем заключаются мои цели? Кто с другой стороны? Как мне убедить его?» Вы можете быть крайне любезны – и при этом столь же сильны. Не позволяйте вашему стилю ведения переговоров мешать вам.

Этичность – а точнее, я бы сказал, ощущение ее отсутствия – это вопрос эмоций. Как и почти все в переговорах, этичность, как правило, зависит от ситуации. Конечно же, есть и абсолютные нравственные нормы, но их намного меньше, чем кажется на первый взгляд.

Дадим определение этичности. Итак, этичность – это система поведения, в которой все люди должны поступать справедливо по отношению друг к другу. Справедливость включает в себя осуждение, однако не включает умышленное нанесение вреда человеку (кроме случаев, когда подобное насилие является частью принятой в обществе системы правосудия). Этичное поведение подразумевает такие поступки человека, которые другие люди считают справедливыми.

Нравственные нормы различаются в зависимости от культуры и восприятия. Законы представляют собой системы базовых принципов, большинство же этических проблем затрагивает те сферы, где закон неприменим. Проблема этичного поведения заключается в том, что, когда человек полагает, что с ним обращаются несправедливо, он становится эмоциональным, и, как следствие, его способность перерабатывать информацию уменьшается. Поэтому люди зачастую не замечают, что ситуация намного сложнее и требует более тщательного анализа, чем им кажется на первый взгляд. В таких случаях даже самые выгодные сделки могут нередко провалиться. Я же предлагаю вам задавать вопросы, прежде чем просто решить, что чьи-то поступки неэтичны.

Однажды я разговаривал с израильским консулом по экономическим вопросам в Казахстане. Он жаловался на безнравственность казахов.

В качестве подтверждения своих слов он рассказал мне, что израильское правительство отказалось от инвестирования 50 миллионов долларов в какую-то фабрику в начале 1990-х годов, потому что десять местных инспекторов требовали взяток. «А мы не даем взяток», – заявил он горячо.

Пятьдесят миллионов долларов – огромная сумма для Казахстана, совсем недавно обретшего независимость, развивающейся страны на юго-востоке бывшего Советского Союза. «Расскажите мне об инспекторах, – попросил я. – Могли ли они принимать решения? Представляли ли они министерство, которое имело право одобрить проект постройки предприятия?»

Он ответил, что инспекторы были не из этого министерства, а из другого, которое имело решающее влияние на первое.

Я поинтересовался, сколько запросили инспекторы. «Примерно пятьсот долларов», – ответил он. Это была, конечно, одна тысячная часть одного процента от стоимости проекта. Консул сказал, что они не платили из принципа. Я спросил, в течение какого срока инспекторы хотели получать взятки. «Шесть месяцев», – ответил израильтянин.

Затем я спросил его, какова ежемесячная зарплата каждого из инспекторов. «Двенадцать долларов», – ответил консул. Так значит, каждый инспектор хотел получать на 8 долларов в месяц больше в течение шести месяцев, а это изрядная прибавка к их зарплате – целых две трети. Наконец я попросил консула описать уровень жизни инспекторов: были ли они состоятельными или относились к среднему классу, были ли бедны и тому подобное. Выяснилось, что у них самих и их семей едва хватало средств на еду.

Тогда я напомнил консулу, что в Нью-Йорке и других городах частные предприятия иногда нанимают госслужащих в качестве «представителей», помогающих компаниям преодолеть бюрократические джунгли и добиться одобрения проекта. И вся эта деятельность открыта, законна и очень популярна в странах, пытающихся привлечь иностранные инвестиции.

«Так вы поняли, почему инспекторы просили взятки?» – спросил я консула. Он начал кое-что понимать. «Потому, – сказал я, – что они не знали, как попросить работы!»

К его чести следует признать, что израильский консул по экономическим вопросам был смущен. Он заявил, что он сам и его правительство совершили ошибку. А ведь такую ошибку совершить очень легко. Это все та же «фундаментальная ошибка атрибуции». Человек полагает, что все вокруг мыслят так же, как и он, что у всех тот же опыт и та же система взглядов.

Так вот, на самом деле в предыдущем примере не было ничего, связанного с этическими проблемами. И всем могло бы стать проще, если бы эмоции были под контролем.

Взяткой обычно называют выплату кому-либо (обычно государственному служащему) денег за действие, которое уже оплачено государством. (Вымогательство, родственное взяточничеству действие, – это угроза навредить кому-либо, если тот не заплатит.) Вы можете сказать, что взятка всегда остается взяткой, сколь бы малой она ни была. Но ведь это не всегда так, не правда ли? Если угостить кого-то обедом или подарить какую-то небольшую безделушку, это не будет считаться взяткой. Иногда нужно просто более творчески мыслить, то есть искать варианты, которые устроят каждую из сторон.

Приведем пример, более близкий нам. Человек, проводящий собеседование, спрашивает, есть ли у вас предложения от других работодателей, а их у вас нет. Боясь не получить работу, многие солгут. Но не стоит думать об этом в подобном ключе. В сущности, человек пытается сначала узнать, как вас оценивает рынок. Если другие предложения возможны, вы можете сказать: «У меня есть другие варианты, над которыми я активно работаю». Это правда, и вам не приходится лгать.

Давайте представим себе, что вопрос более конкретный: «Получили ли вы предложение остаться работать в банке Morgan Stanley после прохождения у них практики прошлым летом?» Если вас не приглашали остаться, вам следует подготовиться к подобному вопросу задолго до того, как вы пойдете на интервью в другую фирму. Как другой человек воспримет ваш ответ? Скорее всего, он решит, что вам не предложили работу, потому что с вами что-то не так, ведь Morgan Stanley – уважаемая фирма, принимающая обоснованные решения.

Учитывая возможность подобного восприятия ситуации, вам следует подумать о фрейминге. Вам не предложили работу в Morgan Stanley потому, что вы были недостаточно хороши для них? Или была другая причина? Например, вам не нравился настрой в компании. Тогда надо говорить о том, что атмосфера в новой компании больше подходит вам. Иными словами, отвечайте так, чтобы это было и правдиво, и этично с вашей стороны. Или, к примеру, заметьте, что этой фирме следует выносить собственное суждение, а не руководствоваться чужим.

Мы просто стараемся исправить ситуацию, возникшую в процессе ведения переговоров. Мы стараемся постепенно вести людей туда, где расходы ниже, риск меньше, а нарушение нравственных норм минимально. Мы не собираемся менять человеческую натуру, просуществовавшую тысячелетия, или культурные нормы за одну ночь. В реальном мире – где мы с вами живем – любое улучшение будет плюсом.

Сегодня, почти десять лет спустя, Лиза Стивенс и Обри все еще говорят о том опыте, который они получили на кухне много лет назад и о котором я рассказал в начале этой главы. «Мы видим маленький шрам на лбу Обри и вспоминаем те двенадцать швов и то, как мы разрешили ситуацию, – заявляет Лиза, старший менеджер крупной бухгалтерской компании в Вашингтоне (округ Колумбия). – Не проходит и дня, чтобы мы не использовали приемы ведения переговоров для улучшения качества нашей жизни».

Если вы все еще считаете истории, приведенные в этой главе, исключениями, я расскажу вам еще одну. По моей программе в Уортонской школе учился менеджер Крейг Силвермен, ныне работающий консультантом по инвестициям на Лонг-Айленде. Как-то раз Крейг отправился в больницу, чтобы сдать анализы. В соседнем кабинете была маленькая девочка, вопившая что есть мочи, «словно ее пытали», как подметил Крейг. У нее должны были взять кровь, но она не позволяла сестре воткнуть иглу ей в руку. Ее мать, к которой присоединилась медсестра, обслуживавшая Крейга, удерживали девочку, а вторая сестра пыталась воткнуть иглу в руку ребенка. Сцена была кошмарной.

Крейг, вспомнив историю Лизы и Обри, решил помочь. Он отправился в соседний кабинет, попросил у матери позволения поговорить с девочкой. «Посмотри на меня», – сказал он. Все присутствующие заинтересовались, что произойдет. Девочка подняла глазки. «Твоя мама любит тебя?» – спросил Крейг мягко. «Да», – ответила девочка. «Твоя мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» – спросил Крейг. «Нет», – протянула девочка.

Крейг повторил все фразы, сказанные когда-то Лизой, слегка изменив некоторые. Он спросил: «Разве ты не хочешь поправиться?»

Потом, когда девочка немного успокоилась, Крейг задал еще один вопрос: «Доктор и мама не могут сделать так, чтобы ты поправилась, пока не возьмут у тебя кровь на анализ». По его словам, через две минуты девочка успокоилась и была готова к уколу.

«Мать и сестры смотрели на меня так, словно я волшебник», – рассказывал Крейг. «Где же вы научились этому ?» – удивленно спрашивали они. Я рад, что он порекомендовал им мою книгу.

Базовые эмоции: теоретические подходы и критерии выделения. Критика идеи базовых эмоций с позиций социального конструктивизма.

План ответа

Базовые эмоции.

1. Критерии выделения.

Теории базовых эмоций.

1. Подход К. Изарда.

   Подход П. Экмана.

   Подход Плутчика.

Ответ:

Базовые эмоции.

1. Изучение и основные характеристики.

Эмоции можно определить как особые субъективные состояния, в которых отражается отношение субъекта к тому или иному предмету.

Есть идея, что существует ограниченный список основных эмоций, которые имеют врожденную основу.

Попытки определить набор “фундаментальных”, или “базисных” (“базальных”), эмоций имеют давнюю традицию в Европе. Этим занимались многие психологи. Во всех случаях предлагалось и разное число эмоций, и самые различные способы их классификации.

Врожденными являются далеко не все эмоционально-экспрессивные выражения. Некоторые из них, как было установлено, приобретаются прижизненно в результате обучения и воспитания. В первую очередь данный вывод относится к жестам как способу культурно обусловленного внешнего выражения эмоциональных сос­тояний и отношений человека к чему-либо. В 80-х гг. XX в. Была проведена целостная исследовательская программа, исходящая из представлений о существовании ограниченного набора базовых эмоций и сконцентрированную на анализе выражений лица. Эту программу предлагают называть Программой исследований выражений лица 1997. Ее основные постулаты формулируются по-разному в зависимости от того, что находится в центре внимания конкретных авторов. Попробуем привести список положений, которые представляются наиболее типичными для Программы исследований выражений лица.

1. У человека существует ограниченный набор базовых эмоций. К ним чаще всего относят: радость, гнев, страх, горе, удивление, отвращение. Несколько реже: презрение, стыд. Иногда и некоторые другие эмоции. Как правило, в список входит от 5 до 10 названий.

2. Основные признаки БЭ: врожденность, более раннее возникновение в онто- и филогенезе, отчетливая и специфическая нейроанатомическая основа, кросс-культурная универсальность, специфическое мимическое проявление.

Критерии выделения.

Наличие специфических выражений лица является необходимым и достаточным признаком для выделения БЭ. На статус базовых могут претендовать только эмоции, имеющие свои специфические мимические выражения, и, напротив, выявление устойчивого мимического паттерна свидетельствует о том, что он выражает некоторую БЭ. Выражения лица, связанные с БЭ, являются генетически детерминированными; они запускаются врождёнными программами и универсальны для всех культур.

Выражения лица, специфичные для БЭ, легко узнаются представителями различных культур, в том числе и далеких друг от друга. Существуют культурно обусловленные правила выражения эмоций, приводящие к усилению, ослаблению или изменению отдельных мимических паттернов. Однако БЭ легко проникают через эти искажения и распознаются наблюдателями.

Значение «базовых» выражений лица инвариантно и не зависит от контекста. Это означает, что БЭ узнаются по выражениям лица даже в тех случаях, когда другая информация (о ситуации, о поведении человека и т.п.) не соответствует мимике.

Все остальные человеческие эмоции являются вариантами базовых или результатом их смешения. Так, вариантами гнева являются раздражение и ярость. Тревога может интерпретироваться как смесь страха, горя, гнева, стыда и интереса.

Субъективное переживание эмоций возникает под воздействием эфферентных сигналов, поступающих в ЦНС от мимических мышц. Именно благодаря этой информации человек «знает», какую эмоцию он испытывает. Данное положение является прямым наследником периферической теории эмоций Джеймса-Ланге. Из него следует, что преднамеренное конструирование и удержание человеком определённого мимического паттерна порождает паттерн эфферентных сигналов, соответствующих определенной эмоции, что, в свою очередь, приводит к субъективному переживанию этой эмоции.

Теории базовых эмоций.

Подход К. Изарда.

Теория дифференциальных эмоций К.Э. Изарда. Теория дифференциальных эмоций получила такое название из-за того, что объектом ее изучения является частные эмоции, которые рассматриваются по отдельности. В основе теории лежат 5 основных тезисов: 1.Основную мотивационную систему человека составляют десять базовых эмоций.2. Каждая эмоция подразумевает специфический способ переживания.3.Все фундаментальные эмоции по-разному воздействуют на когнитивную сферу и на поведение в целом.4.Эмоциональные процессы взаимодействуют с драйвами и оказывают на них влияние. (Драйвы – это физиологические потребности или нужды).5.В свою очередь драйвы влияют на протекание эмоционального процесса. В рамках дифференциальной теории эмоции - не только мотивационная система организма, но и базовые личностные процессы, которые придают смысл человеческому существованию.

Дифференциальная теория эмоций определяет эмоции как сложные процессы, которые имеют нейрофизиологические, нервно-мышечные и чувственно-переживательные аспекты.1. Нейрофизиологический аспект определяет эмоцию как функцию соматической нервной системы.2. На нервно-мышечном уровне - проявляется в виде мимической активности. 3.На чувственном уровне - эмоция представлена переживанием.

Критерии базовых эмоций (Изард): 1.Базовые эмоции имеют отчетливые и специфические нервные субстраты.2.базовая эмоция проявляет себя при помощи выразительной и специфической конфигурации мышечных движений лица (мимики). 3.базовая эмоция влечет за собой отчетливое и специфическое переживание, которое осознается человеком.4.базовые эмоции возникли в результате эволюционно-биологических процессов.5.базовая эмоция оказывает организующее и мотивирующее влияние на человека, служит его адаптации. Этим критериям, по мнению автора, соответствуют такие эмоции как радость, интерес, удивление, печаль, гнев, отвращение, презрение, страх, стыд, вина.

Подход П. Экмана.

Для Экмана основным критерием для выделения базовых эмоций служили универсальные способы мимического выражения. Экман выделяет следующие базовые эмоции: гнев, отвращение, страх, радость, печаль, удивление. Экманом была создана система кодирования выражений лица (FACS), которая очень надежно описывает разные выражения лица. Он проводил эксперименты, в которых испытуемые разных национальностей успешно распознают эмоции, скрывающиеся за выражениями лица. Особенно хорошо узнают радость, печаль. Часто путают страх, удивление. Эти эксперименты были подвержены критике. Дискуссия ведется до сих пор.

Подход Плутчика.

Плутчик рассмотрел эмоции как средство адаптации, играющее важную роль в выживании на всех эволюционных уровнях (психоэволюционная теория эмоций). Каждая эмоция связана с комплексом адаптивного поведения. Ниже приводятся базовые прототипы адаптивного поведения и соответствующие им эмоции (аффективно-когнитивные структуры).

Таким образом, Плутчик выделяет 8 эмоций, 8 адаптивных механизмов.

Плутчик определяет эмоцию как комплексную соматическую реакцию, сопряженную с конкретным адаптивным биологическим процессом, общим для всех живых организмов.

Суммарная таблица по подходам.

Подборка списков эмоций из статьи А. Ортони, Дж. Клоура, А. Коллинза “Когнитивная структура эмоций”.

Позиция социального конструктивизма.

В целом, идея социального конструктивизма состоит в том, что вещи становятся известны нам (или ученым) под определенными именами – подвергаются интерпретации и попадают к нам как свои собственные репрезентации. Конструкция как метафора (у Сисмондо) позволяет указать, откуда берется верование в «объективную реальность» (будь то представления о «неизменном и объективном характере физического мира» или о «порядке вещей, естественном устройстве общества»). Такие представления возникают в ходе развития как результат проб и ошибок, закрепляются в языке и сознании и транслируются в новом эпистемологическом статусе.

Социальный конструктивизм критикует идею существования базовых эмоций. В разных культурах существуют разные эмоции, которые представителям этих культур кажутся базовыми. Анализируется культура, отношение к эмоциям. В разных культурах в центре внимания людей оказываются разные эмоции. Например, японская эмоция амае (полное принятие меня другим человеком, чувство принадлежности, любви со стороны кого-то, чувство, что кто-то о тебе позаботиться). Можно сказать, что для японцев эта эмоция – базовая. У нас она базовой не является. Нет слов, чтобы ее обозначить.

Задайте этот вопрос своим друзьям и знакомым и, я вас уверяю, вы вряд ли получите общий список. Тем не менее, психологам уже давно удалось придти к согласию в этом вопросе: Радость, Печаль, Гнев, Страх, Удивление и Отвращение .

Что позволяет базовым эмоциям носить это фундаментальное название:

1. Их испытывают люди разной этнической принадлежности по всему миру, т.е. они универсальны.
2. То как люди выглядят при этом, или, как мы это называем в , какие "калибровки" демонстрируют, также достаточно похоже проявляется у разных людей вне зависимости от пола, расы или происхождения.
3. У этих эмоций всегда есть предназначение, то есть они чему-то служат.
4. Избыточное стимулирование этой эмоции может приводить к разрушительному поведению.

Каждая из базовых эмоций сформировалась в результате борьбы человека за выживание в ходе его эволюционного развития. Нашим предкам приходилось ежедневно иметь дело:

со страхом, чтобы избежать гибели от когтей и зубов хищников,

с гневом, для того, чтобы противостоять сопернику,

с отвращением, чтобы избежать заболеваний,

с эмоцией печали, которая помогала пережить серьезные потери,

с эмоцией радости, которая была своеобразным поощрением за удовлетворение инстинктивных потребностей для выживания (победа в поединке, сытость, сексуальная удовлетворенность),

с эмоцией удивления, которая давала понять, что существовавшие до какого-то момента знания могут быть расширены за счет нового опыта.

Однако перед современными людьми давно уже перестали стоять задачи физического противостояния конкуренту за пищу или жилье, в чем помогал нам раньше гнев, да и отвращение давно уже перестало выполнять свое первичное назначение - предохранять от испорченной пищи или отворачиваться от возможного источника заболевания. Функцию наблюдения за качеством еды и сохранностью здоровья взяли на себя государственные институты (которые несут их с большим или меньшим успехом, но мы сейчас не об этом).

Любопытным фактом является то, что базовые эмоции , перестав выполнять свои изначальные функции, стали перекочевывать в смежные области жизни людей. Эти области порой никак не связаны с изначальными функциями. Например, гнев стал "топливом" в борьбе человека за его социальные или материальные преимущества, а также в противостоянии между "своими" и "чужими".

Отвращение теперь на службе у тех, кто в собственных, часто меркантильных целях, сеет рознь между людьми. Ксенофобия - или неприязнь к иностранцам, - также стала поводом для стимулирования этой эмоции. Чего стоят хорошо всем известные карикатуры, в которых "они" -"чужие" представлены в образах крыс, пауков, тараканов, гидр, гиен и пр.

То есть мы с вами оказываемся перед фактом, что если эмоция не может быть удовлетворена напрямую, человек удивительно изощренным способом находит возможность ее "попрактиковать" в своей жизни.

С одной стороны это повод серьезно задуматься, есть ли в вашей жизни место для безопасного выражения палитры базовых эмоций? Или, может быть, список привычных эмоций ограничивается социально приемлемым набором "комфортно"- "некомфортно"? С другой стороны, в нашей с вами действительности уже давно появились другие эмоции , решающие для нас новые, современные задачи. Смущение, жадность, скука, беспокойство, ревность, депрессия и любовь в нашей жизни играют более заметную роль, чем базовые эмоции.

Среди них, как минимум, пять новых эмоций могут претендовать на то, чтобы занять свое место среди Большой шестерки, так как они являются универсальными, легко узнаваемыми и служат определенной цели.

Среди таких эмоций находится Душевный подъем , или воодушевление. Несмотря на то, что эту эмоцию мы испытываем не так часто, все равно, это очень легко распознаваемое чувство. Мы словно впитываем все происходящее, у нас захватывает дух от внезапно открывшегося потрясающего вида природы. Когда мы слушаем любимого музыканта, на глазах выступают слезы восторга, по телу пробегают мурашки и в груди разливается удивительное тепло, знаменующее собой хлынувший поток чувства любви, надежды и восхищения. Многие помнят свои ощущения во время событий 1991 года во время путча, когда удалось отстоять Белый дом, благодаря тому всплеску душевного единства, который вывел людей на улицы и позволил им остановить танки.

Исследования показывают, что воодушевление является универсальным чувством , его испытывают люди в разных странах и принадлежащие к разным вероисповеданиям. Чаще всего это чувство возникает в связи со значимыми позитивными событиями в жизни семьи, общества или во время религиозных ритуалов. В результате тестирования, проводимого в Университете Вирджинии Джонатаном Хайдтом, было выявлено, что у людей, испытывавших эту эмоцию, приходил в возбуждение комплекс нервных окончаний в области шеи и горла, а также то, что в это время в кровоток поступало значительное количество гормона окситоцина, который способствует усилению поведения, направленного на эмоциональное сближение. У людей возникает желание прикасаться друг к другу, обнимать и больше доверять другим людям.

Таким образом, Душевный подъем является очень мотивирующей и сближающей людей эмоцией, несмотря на то, что по статистике, мы испытываем его нечасто - в среднем, один раз в неделю .

Мы можем стимулировать эту эмоцию, вспоминая о самых трогательных и волнующих моментах нашей жизни, при этом черты нашего лица смягчаются, расправляются мышечные напряжения и мимические морщины и, иногда, слегка приподнимаются брови. Это великолепный способ обрести доступ к живительной жизненной энергии, которая всегда находится внутри нас самих.

Другая эмоция, которая также имеет серьезные "претензии" на то, чтобы быть среди Базовых - это Интерес . Это чувство толкает нас на освоение новых знаний, исследование новых территорий или на использование новых стратегий в нашей жизни. Голова чуть склоняется набок, как будто мы пытаемся рассмотреть ситуацию в новом ракурсе, речь ускоряется и активизируется мимика верхней части лица, приподнимаются, "играют" брови, глаза приобретают особую зоркость за счет большей фокусировки и тонуса глазных мышц, вне зависимости от того, пытаетесь ли вы разобраться с новым техникой или с законом термодинамики.

Кроме того, что интерес стимулирует выход за рамки существующих знаний о мире, он в значительной степени способствует снижению уровня стресса и беспокойства, который наступает от огромного объема информации, стремительным потоком рвущимся в наше сознание благодаря СМИ и интернету.

При избыточном стимулировании интереса, в свою очередь возможно возникновение повторяющегося, потребительского и компульсивного поведения (например, шопоголизм).

По словам Паула Сильвиа, психолога из Университета Северной Каролины, наиболее важной для нас является способность интереса, снижать уровень стресса от контакта с чем-то неизведанным, что позволяет человеку продолжать интеллектуально развиваться в условиях обрушивающегося на него потока новой информации.

Благодарность - это эмоция, которая питает взаимоотношения между партнерами, супругами, детьми и родителями, сотрудниками и т.д. Во многих культурах выражение этой эмоции связывается с улыбкой и легким поклоном, иногда люди еще прикасаются ладонью к области сердца или совершают на масте, как в индуистской или буддийской традициях. Благодарность очень сильно стимулирует развитие принципа брать - давать в отношениях. Кроме того, это чувство стимулирует интерес к другому человеку и заставляет нас думать о возможности дальнейшего развития отношений. Надо отметить, что по словам Барбары Фредриксон, книга "Позитивность" (Positivity, 2009), чувство благодарности не только способствует углублению отношений в парах, но и усиливает гармонизацию работы в группах людей, сокращает текучку кадров, стимулирует волонтерскую деятельность в обществе. Чувство благодарности также опосредованно способствует снижению проявления насилия, сокращению загрязнения окружающей среды и разбазаривания природных ресурсов.
Гордость - Двуликая эмоция. Гордыня названа одним из смертных грехов в христианстве. Тем не менее, гордость может проявляться и в глубоком удовлетворении от того вклада или достижения, который сделал человек. Каждому знакомо это чувство, иногда оно связано с повышением по работе, а иногда и с тем, что мы сделали что-то своими руками: победили в состязании или отгадали какое-то сложное слово в кроссворде.
Чем же отличается Гордыня от Гордости? Интересно, что внешнее, телесное выражение выглядит очень похоже. В обоих случаях человек приподнимает подбородок, расправляет плечи и слегка отводит руки от тела, как бы пытаясь выглядеть больше, чем он есть на самом деле. Любопытно, что в отличие от базовой шестерки, выражение гордости практически не затрагивает лицо, лишь легка улыбка может скользнуть по лицу. Еще одно различие состоит в том, что гордость, так же как и стыд, чувство вины или смущение, требует осознание своего вклада и оценки себя. По словам Джессики Трейси из Университета Британской Колубии в Ванкувере: "Для того чтобы испытать чувство гордости, мне необходимо осознать кем я являюсь, кем я хочу стать и как событие, которое произошло только что, отражается на моих амбициях". Тем не менее, Трейси считает, что у гордости есть основание претендовать на место среди 6 базовых эмоций. Ее исследование рассматривает проявление гордости даже у представителей племен, не имевших контактов с цивилизацией и не создавших свою письменность. Также в исследовании есть примеры, когда чувство гордости испытывали люди, слепые от рождения, таким образом, Трейси предполагает, что это чувство является скорее врожденным, чем научаемым.

Так в чем же смысл чувства гордости, и зачем нам нужны гордость и гордыня, которые чувствуются по разному, а выглядят похоже? В большинстве случаев, когда люди видят выражение гордости, это ассоциируется у них с высоким статусом. Таким образом гордость мотивирует нас к развитию для того, чтобы завоевывать уважение других людей. Есть два различных способа к достижению этого, что возможно и объясняет существование двух сторон гордости.

По словам антрополога Джо Хенриха, статус фигурирует в двух формах. Первый базируется на доминировании и его часто можно наблюдать среди не-человекообразных приматов, когда более крупных и сильных особей почитают, так как они могут напасть или даже убить других. Если проводить аналогию к нашей с вами действительности, то мы можем говорить о поведении жесткого и надменного босса в офисе. Второй тип социального статуса - это престиж. В этом случае, уважение и влияние приобретаются за счет больших знаний или навыков. "Такое описание подходит к двум видам гордости", говорит Трэйси. "Одна ассоциируется с агрессией и с чрезмерной самоуверенностью, тогда как другая мотивирует достижения, усердный труд и альтруистичное поведение".

Сомнение /Confusion - эмоция времени перемен. Это чувство, которое все мы испытываем время от времени, находимся ли мы в лектории или в картинной галерее или исследуем незнакомый город, но его довольно сложно описать. Датчер Келтнер из Университета Калифорнии (Беркли), предполагает, что мы испытываем это ощущение, когда информация, которую мы получаем из внешней среды недостаточна или противоречива. Но является ли замешательство эмоцией?

Для некоторых физиологов, сама эта мысль является скандальной. Некоторые описывают Сомнение, как наиболее пограничное состояние. Тем не менее, Сильвиа считает, что есть достаточно оснований для того, чтобы рассматривать СОМНЕНИЕ среди базовых эмоций, не только потому, что его довольно легко распознать. Мы морщим брови, прищуриваемся, иногда начинаем покусывать губы - вы узнаете СОМНЕНИЕ в то же мгновение, когда видите его на чьем-то лице. В действительности, как показало одно исследование, Сомнение является второй из наиболее легко узнаваемых повседневных эмоций, после радости.

Так чему может служить сомнение? "Сомнение родом из "семейства" эмоций, основанных на знаниях - интерес, удивление", - говорит Сильвиа. Он считает, что таким образом наше сознание говорит нам о том, что способ нашего мышления не срабатывает, что наша ментальная карта мира дала трещину или неадекватна реальности. "Иногда это приводит нас к тому, что мы останавливаемся в своей деятельности, но также сомнение мотивирует нас сменить фокус внимания или изменить стратегию обучения", - говорит он. Есть еще один любопытный аспект этой эмоции. Когда окружающие распознают это выражение лица, это стимулирует их к тому, чтобы помочь человеку, испытывающему сомнение. Если это действительно так, то сомнение стимулирует нас к получению новых знаний и к укреплению социальных связей, делая тем самым эту эмоцию наиболее актуальной эмоцией 21 века.

И помните, чем чаще вы испытываете ту или иную эмоцию, тем больше вы в ней "практикуетесь", тем сильнее те нейронные и биохимические связи, которые вы стимулируете в своем мозге. На чем концентрируется ваше внимание, туда и течет ваша жизненная энергия. И если вы легко раздражаетесь или печалитесь, а хотели бы чаще радоваться или удивляться, то что вы можете изменить в своей жизни и работе, для того, чтобы стимулировать те эмоции, испытывать которые вам хочется больше? Так что выбор за вами: быть влекомым привычным потоком бессознательных реакций или начать осознавать эмоции , которые вы испытываете и делать свой выбор в пользу тех, которые являются для вас желанными.

Кстати, медицинские исследования убедительно доказывают, что люди, которые чаще испытывают эмоцию интереса и высоко ценят и радуются новым знаниям, во много раз реже страдают от расстройств деятельности головного мозга и сердечно-сосудистых заболеваний.

С.К. С использованием материала журнала New Scientist (Jan 2010)

«Все наши решения основаны на эмоциях».

Эти слова Тома Снайдера (Tom Snyder), основателя VorsightBP, произнесенные с главной сцены ежегодного саммита по внутренним продажам (AA-ISP"s Inside Sales Leadership Summit ), заставила целый зал слушателей одобрительно закивать головами.

Термин inside sales, или «внутренние продажи», имеет неоднозначную трактовку. Кто-то использует его для обозначения продаж существующим, или внутренним клиентам компании за счет увеличения суммы чека ( и кросс-сейлс), генерации повторных продаж, повышения удовлетворенности покупателей и т. п. Но изначальное значение слова inside в этом сочетании было ничем иным, как продажа «от души», «от себя», путем эмоционального воздействия и убеждения.

Несмотря на то, что все мы очень серьезно относимся к принятию решений, особенно если речь идет о клиентах B2B-сектора, люди далеко не всегда руководствуются одним лишь разумом и логикой. Это самообман — думать, что мы рациональнее, чем есть на самом деле.

В чем ошибся Декарт

В своей книге «Ошибка Декарта» (Descartes Error ) Антонио Дамасио, профессор нейропсихологии в Университете Южной Калифорнии, утверждает, что эмоции — необходимый фактор, влияющий на принятие решений. «Когда перед нами стоит задача выбора, наш прошлый опыт оказывает эмоциональное воздействие на наши рассуждения. Эмоции создают предпочтения, которые ведут к определенному решению», — пишет Ноэль Мюррей (Noel Murray) в своей статье для Psychology Today.

Соотнесите это представление с тем, что профессор в Гарварде, писатель и доктор психологии Стивен Пинкер (Steven Pinker) говорит о явлении когнитивного диссонанса:

Словом, страх часто верховодит нашим поведением. Вот как это можно обыграть:

1. Помогите людям осознать цену бездействия. Пользователи часто так держатся за статус кво, что даже не осознают, насколько это невыгодно им самим. Задавайте им вопросы, например: «Как долго вы еще продержитесь, если оставите все как есть?» или «К чему приведет ваша нерешительность? ».
2. Расскажите о печальном опыте других. Если у вас есть пугающая история о чьей-то неудаче или сбившейся с пути компании, поведайте ее.
3. Подчеркните личные последствия. Что может случиться, если пользователь откажется от покупки? В каком положении он находится в своей компании? Свяжите ваш продукт и личные перспективы.
4. Обсудите возможные потери. Благодаря такой особенности психики, как избегание неудач, люди сильнее реагируют, когда вы говорите им о возможных потерях, чем о вероятном выигрыше.
5. последствие », «потеря », «ухудшаться », «снижаться », «страдать », «цена » и «ущерб ».

Альтруизм

Обувная компания TOMS применила альтруистический мотиватор, решив дарить по паре обуви нуждающимся людям за каждую покупку. Эта идея «one for one», основанная на взаимопомощи, резко увеличила количество продаж, так как покупатели чувствуют, что не только приобретают обувь, но совершают благородный поступок.

С каждой проданной пары обуви TOMS дарит новую пару бедным детям.

Помимо обуви, TOMS также делает пожертвования для поддержания программ восстановления зрения, здоровых родов и сохранения воды в развивающихся странах. Все эти акции делают продукт компании не просто товаром, но символом доброты, который ярко отзывается в сердцах ее клиентов.

Несмотря на некоторую сложность применения в B2B-секторе, альтруизм может стать оригинальным способом сменить модель вашего бизнеса. Нет ничего невозможного, а наши советы помогут вам в этом:

1. Подчеркните пользу для сотрудников. Ваш продукт помогает экономить рабочее время или избавляет от нудной рутины? Упомяните обо всех преимуществах, которые могут быть полезны как отдельным людям, так и группе в целом.
2. Опишите выгоду для клиентов и партнеров. Если ваше предложение может сделать их счастливее, не забудьте сказать об этом.
3. Расскажите о миссии вашего оффера, какому общему благу содействует ваша компания.
4. Говорите о командных ценностях. Хотя за раз вы имеете дело только с одним клиентом, укажите на важность сделки для всех заинтересованных сторон.
5. польза », «широко распространенный », «давать », «помощь », «улучшать » и «развивать ».

Зависть

Если компания не испытывает даже намека на желание обойти своих конкурентов, вряд ли она долго продержится на плаву. Продавцы, занимающие один сегмент бизнеса, как правило, живо интересуются, какими услугами и сервисами пользуются их соперники. Поверните эту ситуацию в свою пользу.

Эти подсказки заставят ваших потенциальных клиентов позеленеть от зависти:

1. Назовите имена конкурентов. Если вы уже работаете с одной из известных конкурирующих компаний, то пусть все знают об этом.
2. Расскажите о преимуществах перед соперниками. Важно, чтобы покупатели видели в вашем продукте возможность вырваться вперед — упомяните (с разрешения) достижения клиентов в результате сотрудничества с вами.
3. Поделитесь бизнес-отчетами. Отраслевые аналитики периодически публикуют отчеты о применении различных новейших практик и сервисов, которые отличают лидеров от отстающих. Отслеживайте, когда выходят эти публикации и делитесь ими с покупателями — особенно, если они подчеркивают успехи конкурентов.
4. Используйте такие слова и фразы, как «конкуренция », «лучший », «лидер », «отстающий » и «вытеснить ».

Гордость

Чувство гордости — намного более эффективный инструмент продаж, чем это принято думать. Недавнее исследование CEB (Corporate Executive Board ) установило, что люди, испытывающие прилив гордости и повышение самооценки от использования продукта, намного чаще соглашались на покупку, чем когда в оффере речь шла только о ценности для компании.

Эту личную заинтересованность в предложении (identity value ) объясняют в своей статье для Harvard Business Review авторы Брент Адамсон (Brent Adamson), Карл Шмидт (Karl Schmidt) и Анна Берд (Anna Bird):

«Identity value — то, как ваш оффер влияет на восприятие людьми самих себя. Например, он может вызывать у них чувство гордости, способствовать уважению других людей или чувствовать свою причастность к группе», — говорится в статье HBR. — «Эта последняя эмоция отличается от двух первых: она скорее создает представление о том "Кто я", чем о "Что делаю я/моя фирма"».

Следующие советы помогут спровоцировать гордыню у ваших покупателей:

1. Выразите прибыль в терминах личного имиджа. Например, если ваш продукт позволяет ускорить процессы, то здесь подойдет фраза «Вы прославитесь как человек, который сэкономил 200 часов на закупках!»
2. Разместите на сайте награды, которые получили клиенты благодаря вашему офферу.
3. Предложите упомянуть компанию. Ваш клиент ищет славы? Пообещайте упомянуть его команду в кейсе, исследовании или другом маркетинговом отчете... если он купит ваш продукт, естественно.
4. Используйте такие слова, как «имидж », «уважение », «сильный », «репутация », «известный », «влияние » и «престиж ».

Стыд

Компании осторожничают с этой эмоцией, так как обращаться к ней — идти по тонкому льду. Кому понравится быть пристыженным? Так же и покупатели, как правило, не особо радуются, когда продукт или продавец заставляет их чувствовать себя дураками.

Однако, есть способы, как (очень деликатно) задействовать эту эмоцию в продажах:

1. Намекните на прошлые ошибки. Особенно те, которые ваш оффер теперь поможет избежать или предотвратить.
2. Предскажите печальное будущее. Никто не хочет проблем для своей компании. Обрисуйте тревожную картинку возможного будущего и тех последствий, к которым может привести текущее бездействие.
3. Расскажите о том, как могут пострадать другие. Если отложенное решение может иметь негативный эффект на сотрудников или клиентов, мягко подтолкните покупателя к мысли об ответственности за это.
4. Используйте такие слова, как «ошибка », «избежать », «инерция », «расстройство », «сожаление » и «неудача ».

Рекомендуем почитать

Воинский учет

Десять открытий российских ученых, которые потрясли мир

Болезни

«Правописание суффиксов причастий

Болезни

Секретные фото луны Загадочные объекты на луне

Служба

Книга: Генри Форд. Моя жизнь. Мои достижения. Генри Форд: Моя жизнь, мои достижения

Военный билет

Как отличаются баллы ЕГЭ по регионам: результаты школьников и региональное неравенство

Призыв

Крупнейшие моря Индийский океан биография