Обучение персонала в организации. В зависимости от целевого назначения. Виды и методы обучения сотрудников компании

Любая организация обладает различными ресурсами для выполнения своих функций. Одни из самых важных ресурсов организации это ее человеческие ресурсы.

В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации – это один из самых эффективных методов решения этой проблемы.

Для России эта проблема особенно актуальна в связи с двумя причинами. Большое количество предприятий работает с устаревшим оборудованием, технологиями и методами управления, что объективно порождает необходимость преобразований, которые требуют от работников новых знаний, умений и навыков.

Органами государственной власти сейчас подготавливается проект реформы образования, которая подразумевает переход на двухуровневую систему профессионального образования. В результате должен появиться довольно широкий слой людей, получивших образование по программе бакалавриата. Чтобы они могли эффективно работать, они должны получить образование по программе магистратуры или дополнительное образование на предприятии.

Объектом этой курсовой работы является социальная организация как система. Предметом – отношения в организации по поводу и в результате обучения ее работников.

Объект исследования имеет определенную специфику. В первую очередь это выражается в том, что каждая организация уникальна, т.к. она состоит из уникальных людей. В связи с этим важно отметить, что не может существовать универсальных методов обучения и построения отношений в организации по поводу обучения, которые были бы одинаково эффективны для каждой отдельной организации. Совершенно различными могут быть и результаты от обучения в организации.

Исходя из этого, можно сформулировать цель и задачи данной курсовой работы.

Цель: изучитьвнутренние и внешние отношения организации по поводу и в результате обучения ее работников.

Задачи:

· изучить цели процесса обучения персонала;

· рассмотреть формы и методы процесса обучения;

· изучить этапы процесса обучения;

· изучить психологическое влияние обучения на персонал;

· рассмотреть использование обучения персонала для изменений в организации;

· изучить юридический аспект обучения персонала.

Данная курсовая работа состоит из двух глав, первая – теоретическая, вторая – практическая. Теоретическая глава посвящена общим вопросам организации процесса обучения: цели, формы, методы, этапы. Практическая глава – особенностям использования процесса обучения в социальных организациях: психологическому, инновационному и юридическому аспектам.

Тема данной курсовой работы стала особенно актуальной в последнее время, что определяет малую ее освещенность в учебной литературе. Но она широко представлена в периодических изданиях, описывающих кадровый менеджмент, и Интернете. Именно поэтому большая часть источников, использованных при написание данной работы, - это статьи в периодических изданиях и Интернете. Некоторые статьи, опубликованные в периодических изданиях, взяты из Интернета, так как журналы, в которых они напечатаны, еще не представлены на Сахалинском рынке периодических изданий.

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей , наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста . Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями .

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение – специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности .

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс – совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности .

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача – ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

· повышение качества человеческих ресурсов,

· повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

· проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

· развитие персонала,

· улучшение системы коммуникации в организации,

· формирование организационной культуры,

· увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена . То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва . Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура – это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников . Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам коммуникации в организации. Процесс обучения – основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника . Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

Таким образом, обучение персонала в организации – это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий – лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки . Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований . Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга .

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения – корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) – это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе . Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию . Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся .

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия .

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

· постановка целей обучения,

· определение потребности в обучении,

· комплекс подготовительных мероприятий,

· само обучение,

· проверка полученных знаний,

· оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения . Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related – определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий .

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения . Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап – проверка полученных знаний . При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала . Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно , поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

Для того чтобы правильно оценить влияние различных процессов на социальную организацию, надо разобраться в сущности понятия «социальная организация».

В наиболее общем виде определение социальной организации выглядит так:

Социальная организация – система социальных групп и отношений между ними .

Социальная группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.

Социальная организация по своей природе является социальной системой.

Социальная система – целостное образование, основными элементами которого являются люди, а также их устойчивые связи, взаимодействия и отношения .

Социальной системе, как и любой другой системе, присущ ряд свойств: определенный набор элементов, из которых она состоит, и взаимосвязи между ними, определенные границы, которые определяют размеры системы и характер ее взаимодействия с внешней средой и другие. Но кроме общих свойств, социальной системе присущи и специфические свойства. Первое заключается в том, что социальная система состоит из двух постоянно взаимодействующих подсистем: управляющей и управляемой. Взаимосвязь между ними может носить самый различный характер. Ее, в первую очередь, определяют цели и интересы подсистем, методы управления и тот факт, что управляющая подсистема является частью управляемой, т.е. управленческие решения, принятые управляющей подсистемой будут влиять на обе подсистемы.

Второе, но не менее существенное, свойство социальной организации как системы заключается в том, что она состоит из людей, поведение которых зависит от множества факторов: физических (в том числе физиологических), психических и психологических. В большинстве случаев невозможно учесть влияние каждого из них. Это определяет важную ее особенность – ей присуща высокая степень неопределенности, которую невозможно преодолеть, но следует минимизировать. В современной теории управления из перечисленных факторов наибольшее внимание уделяется психологическим.

В этой связи одной из основных категорий управления социальной организацией становится ее коллектив.

Коллектив – группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием .

Коллектив обладает следующими основными свойствами: все члены коллектива занимаются совместной деятельностью, которая направлена на достижение общих целей; единая организация и управление; относительная устойчивость и длительность функционирования.

Психологический климат в коллективе можно охарактеризовать через следующие показатели: его сплоченность, наличие одного или нескольких лидеров в коллективе, их влияние на деятельность коллектива.

Сплоченность коллектива – это абстрактное понятие, которое характеризует качественное состояние коллектива. Его точнее всего характеризуют такие показатели как количество взаимосвязей между членами коллектива, их характер, наличие или отсутствие общих целей и интересов.

Взаимосвязи между членами коллектива определяются внутриорганизационной коммуникацией. Выделяют два основных вида коммуникации: горизонтальную и вертикальную. Они определяют соответственно отношения между членами коллектива одного профессионального статуса и их отношения с начальством и их подчиненными.

Необходимым условием эффективной коммуникации, а в конечном счете и эффективности межличностных отношений, является наличие определенных личных качеств. Это, прежде всего, сензитивность , благодаря которой возможна глубинная позитивная коммуникативная установка, которая обычно воспринимается нами как мера теплоты межличностных отношений, а также искренность, эмпатия, активное конструктивное отношение и себе и другим. В процессе общения сензитивность и теплота способствуют лучшему взаимопониманию. По общему признанию психологов, эти свойства личности лежат в основе всех отношений между людьми , поэтому их надо развивать. Развитие личностных качеств – это одна из трех основных задач процесса обучения, развивающая.

Для целевого развития этих качеств личности предназначены специальные тренинги, в ходе которых отрабатываются вербальные и невербальные средства коммуникации. Развитие таких навыков и умений – задача не одного дня, но она решается средствами современного тренингового инструментария. Тренинги могут существенно отличаться в разных организациях, и они должны разрабатываться с учетом особенностей конкретной организации. Но в общем виде они должны иметь три основных блока: знакомство с факторами эффективной организации, изучении способов передачи образной информации вербальными и невербальными средствами, развитие коммуникативных навыков. Этот список не исчерпывающий. Для менеджеров очень эффективным может быть тренинг по развитию навыков публичного выступления, особенно если им приходится часто взаимодействовать с большими аудиториями.

Большое влияние на процесс эффективной коммуникации в коллективе оказывает уровень квалификации работников. Он должен быть приблизительно на одном уровне. Это делает необходимым при организации процесса обучения учитывать ряд существенных факторов: нельзя допускать такого положения дел, чтобы профессиональный уровень руководителя был ниже уровня подчиненных (такая ситуация возможна при организации корпоративных тренингов, когда руководитель по соображениям субординации в нем не участвует, и подчиненные получают знания, которыми руководитель не обладает); чтобы профессиональный уровень руководителя был значительно выше уровня подчиненных (это может привести к ситуации, когда подчиненные, не понимая целей руководителя, просто не захотят реализовывать его управленческие решения или даже выделят из своей среды неформального лидера, цели и интересы которого будут более соответствовать их коллективным целям). Обе описанные ситуации могут привести к конфликту в коллективе. Для избежания конфликта важно, кроме уровня квалификации и профессионализма членом коллектива, чтобы организационные цели были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников.

Существуют также специальные тренинги командообразования и лидерства , которые проводятся специализированными компаниями, работающими в сфере корпоративного образования или внутренними корпоративными университетами.

В современных условиях активно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки работников быстро устаревают, поэтому способность организации постоянно повышать их квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха. Под «новыми технологиями» здесь подразумеваются не только нововведения в производство, но и в других сферах, в том числе в управлении.

Изменения в организации необходимы и неизбежны, в противном случае организация не выживет. Под развитием понимается необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние .

Развитие социальных систем может проходить по двум путям: эволюционному и революционному.

Эволюция – развитие в результате постепенных непрерывных изменений, переходящих одно в другое без скачков и перерывов при сохранении качественной определенности в ходе качественно-количественных изменений .

Революция – коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому .

В обоих случаях организации требуется организация обучения персонала, но оно будет существенно различаться в зависимости от того, каков будет характер развития организации.

При эволюционном развитии организации менеджменту следует обратить внимание на то, чтобы развитие персонала соответствовало развитию производственной сферы (сферы услуг). Возможны два варианта нарушения этого соответствия. Первый: сфера производства (услуг) совершенна, но профессиональная подготовка персонала слишком низкая, чтобы эффективно использовать это преимущество организации. Второй: сфера производства не развита, а профессиональный уровень работников организации высок, что приводит к тому, что персонал осознает низкую эффективность своего труда, это отрицательно сказывается на психологическом климате (особенно на отношениях с начальством), на мотивации труда работников и, в конечном итоге, на эффективности функционирования организации в целом. Обе описанных ситуации сводят синергетический эффект организации как социальной системы к нулю или даже делают его отрицательным.

Чтобы избежать подобных ситуаций в организации желательно наличие системного подхода к развитию персонала, который предполагает два направления развития сотрудников: выполнение регулярного плана обучения и работу с кадровым резервом .

Первое направление – выполнение регулярного плана обучения – предполагает наличие определенной стратегии в обучении. Наиболее эффективно с этой задачей (если у организации достаточно денежных средств) справляется корпоративный университет .

При этом нельзя не учитывать самообразование персонала. Различные его категории имеют различную мотивацию к повышению своей квалификации. Она зависит от ряда факторов: профессиональной принадлежности людей, их места жительства , их социального статуса, принадлежности к управляющей или управляемой подсистема социальной организации .

Революционное развитие социальной организации связано, как правило, с изменением организационной структуры. Грамотно организованная реорганизация проводится в несколько этапов: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование, преобразования .

Почти на каждом этапе важно учитывать влияние обучения на реорганизацию.

На этапе подготовки необходимо ответить на вопросы: Какие необходимые качества отсутствуют у работников организации и можно ли их восполнить за счет дополнительной подготовки сотрудников? Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы? На этом этапе обучается специальная группа реорганизации, которая и будет заниматься разработкой всех остальных этапов.

На втором и третьем этапах производится предварительное планирование реорганизации, в том числе планируется процесс обучения персонала, который будет необходим для эффективной работы персонала в реорганизованной организации.

Целью этапа социального проектирования является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе, в том числе, намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний и квалификации персонала. При этом разрабатывается набор характеристик, навыков, знаний и ориентаций персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются специальные матрицы, на основе которых можно проследить потребность в обучении разных групп персонала.

На этапе преобразований происходит само обучение персонала, которое было разработано и запланировано на предыдущих этапах.

Вопросы обучения персонала достаточно хорошо проработаны в современном российском законодательстве.

Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 содержит раздел IX«Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Рассмотрим его подробнее.

Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, необходимость которых определяется в большинстве случаев работодателем. Исключением служат некоторые государственные учреждения, в том числе органы некоторые государственной и муниципальной власти, учреждения здравоохранения и некоторые другие. Например, каждый специалист по таможенному оформлению обязан каждые два года, начиная с года, следующего за годом получения квалификационного аттестата, проходить обучение по программам повышения квалификации, утверждаемым высшими органами государственной власти, в объеме 40 академических часов .

Обучение работников производится на основании ученического договора, который заключается между работником и работодателем. Он регулируется гражданским и трудовым законодательством. Ученический договор не имеет строгой формы и может варьироваться в зависимости от конкретных целей, преследуемых организацией и интересов работника. Пример ученического договора представлен в приложении 2.

Грамотно составленный ученический договор может улучшить мотивацию работника к обучению и труду после обучения. Так наличие пункта об обязанности работника отработать определенный срок после прохождения обучения не является существенным при составлении ученического договора, то есть он может быть и включен в него, и не включен. Наличие такого пункта дает работодателю дополнительные гарантии в том, что работник не уволится сразу же по окончании оплаченных курсов. С другой стороны отсутствие такого пункта, если на это ненавязчиво обратить внимание при заключении договора, может подчеркнуть доверие работодателя к работнику, что положительно скажется на отношениях в коллективе и мотивации к труду.

Важным для работодателя является пункт 23 статьи 264 Налогового кодекса РФ исключает из налогооблагаемой прибыли расходы на подготовку и переподготовку кадров, состоящих в штате налогоплательщика, на договорной основе.

Таким образом, российское законодательство составлено таким образом, чтобы стимулировать работодателя повышать профессиональный уровень работников, и работники обладали социальными гарантиями и были заинтересованы в прохождении обучения.

Социальная организация состоит из людей, и это определяет ряд ее специфических свойств. При подготовке, планировании и проведении обучения особенно актуальной становится проблема учета всех личных и коллективных факторов, оказывающих влияние на деятельность организации. Высокая степень неопределенности увеличивает риски компании. Для снижения рисков необходимо уменьшить неопределенность, рассматривая в подробностях психологические аспекты деятельности коллектива, подготовить персонал и организацию к постоянно меняющимся условиям внешней среды организации. Снижение рисков, связанных с персоналом, возможно и необходимо посредством заключений гражданско-правовых договоров. При этом основными факторами эффективного управления и обучения кадров выступают высокий уровень профессиональной подготовки менеджеров по работе с персоналом и линейных менеджеров и заинтересованность государства в повышении среднего профессионального уровня работоспособного и обучающегося населения.

1. Федеральные законы.

1.1. Налоговый кодекс РФ (Часть II)//Собрание законодательства Российской Федерации. – 2000. – N 32. – Ст. 3340

1.2. Таможенный кодекс Российской Федерации от 28 мая 2003 г. N 61-ФЗ//Собрание законодательства Российской Федерации. – 2003. – N 22. – Ст. 2066

1.3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N197-ФЗ//Собрание законодательства Российской. – 2002. - N 1 (часть I). – Ст. 3

2. Документы и нормативно-правовые акты, принятые федеральными органами исполнительной власти.

2.1. Письмо Госналогслужбы РФ от 11 декабря 1997 г. N 13-0-15/404 "По отдельным вопросам учета и налогообложения"//Текст письма официально опубликован не был

2.2. Приказ Минобразования РФ от 6 сентября 2000 г. N 2571 "Об утверждении Положения о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов"//Бюллетень Министерства образования Российской Федерации. – 2001. – N 1

3. Книги.

3.1. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – 176 с.

3.2. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2005. – 648 с.

4. Статьи в журналах.

4.1. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 70-80

4.2. Бекоева Д.Д., Тихенький В.Г., Черняева Г.В. Тренинг как фактор эффективной коммуникации//Управление персоналом. – 2004. - №20. – С. 40-43

4.3. Борисова Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании// Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7. –С. 60-66

4.4. Громкова М. Актуальность проблем образования взрослых в России//Консультант директора. – 2004. – №18. – С. 35-36

4.5. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса//Консультант директора. – 2004. - №13. – С. 24-32

4.6. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 74-80

4.7. Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – С. 46-50

4.8. Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. – 2004. - №1. – С. 56-63

4.9. Погодина Г.В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №10. – С. 84-90

4.10. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7. – С. 50-58

4.11. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №1

4.12. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персналом. – 2003. - №4. – С. 62-72

5. Интернет – источники.

5.1. Большая советская энциклопедия// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

5.2. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

5.3. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам//http://www.glossary.ru

5.4. Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия// Эксперт. – 2005. - №19 (466) от 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

5.5. Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

5.6. Жульев Л. Кладезь управленческой мудрости//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?kladez

5.7. Калабин А. Харизматическое управление: теория и практика// http://subscribe.ru/archive/economics.school.charizma/

5.8. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

5.9. Требования к стандартам исполнения//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

5.10. Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный//Эксперт. – 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Образовательные потребности российских граждан в 2001 году (по данным министерства образования РФ).

В опросе участвовало 58 005 тысяч человек в возрасте от 16 до 60 лет. Потребности основаны не на реальном рыночном спросе, а на опросе мнения.

Приложение 2

Пример ученического договора

Ученический договор

г. Южно-Сахалинск «____» ________ 2005 г.

Именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице директора по персоналу _____________________________, действующего на основании _____________________________ с одной стороны, и _____________________________________, именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора:

1.1. Настоящий ученический договор является дополнительным к трудовому договору, заключенному между Работодателем и Работником на неопределенный срок.

1.2. Предметом настоящего договора является обучение Работника по программе ______________________________________________________ _________________________________________________________________.

1.3. Срок обучения составляет __________________________________________

2. Обязанности сторон:

2.1. Работодатель направляет Работника на обучение по программе, указанной в п. 1.2. настоящего договора в ________________________________________ _________________________________________________________________.

2.2. Работодатель оплачивает стоимость обучения в размере _________________ _________________________________________________________________.

2.3. Работник по направлению обязан обучиться в соответствии с пунктом 1.2. настоящего договора.

2.4. По окончании обучения Работник обязан проработать по трудовому договору с Работодателем в соответствии с полученной квалификацией не менее трех лет после окончания обучения.

2.5. На время обучения за Работником сохраняется и выплачивается средняя заработная плата.

3. Ответственность сторон:

3.1. В случае отрицательного результата сдачи экзамена Работник осуществляет повторную сдачу экзамена с дополнительной платой за свой счет.

3.2. В случае прекращения трудового договора с Работодателем, предусмотренным ст. 80 и ст. 81 п. 3, п. 5, п. 6 (а, б, г), п. 7, п.11 Трудового кодекса РФ, до истечения срока, предусмотренного п. 2.4. настоящего договора, Работник в соответствии со ст. 249 Трудового кодекса РФ выплачивает Работодателю денежные средства в размере _________________________________________________________________, затраченные на его обучение.

4. Сроки действия договора

4.1. Срок начала действия договора – с момента его подписания.

4.2. Срок окончания действия настоящего договора ________________________.

5. Прочие условия:

5.1. Договор составляется в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, для каждой из сторон.

5.2. Споры, возникшие между Работником и Работодателем, разрешаются в установленном законодательно порядке.

Работник: Работодатель:

Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный//Эксперт. – 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – С. 95

Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 80

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – С. 94

Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении//Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 74

Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – С. 46

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Обучение персонала на предприятии

• Введение
• 1. Обучение персонала на предприятии
• 1.1 Процесс обучения персонала на предприятии
• 1.2 Основные методы и формы обучения
• 2. Показатели эффективности учебных программ
• Заключение
• Список литературы

Введение

Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

1. Обучение персонала на предприятии

1.1 Процесс обучения персонала на предприятии

Обучение - целенаправленный процесс двусторонней деятельности педагога и учащегося по передаче и усвоению знаний.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Профессиональное образование - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Цели обучения персонала: повышение квалификации - получение дополнительных знаний и навыков; обеспечение кадрового резерва - подготовка будущих руководителей; формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда; расширение инновационного потенциала сотрудников обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах; обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения можно применять так называемую модель обучения (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 1.1. Модель систематического обучения

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении .

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.

Другая схема организации учебного процесса приведена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Схема процесса профессионального обучения

Из рисунков 1.1 и 1.2 видно, что обучение представляет собой циклический процесс. Задача кадровой службы состоит в обеспечении эффективности и непрерывности данного процесса. Для этого необходимо уделять внимание тщательной проработке всех элементов процесса, т.к. все они одинаково важны, а один некачественно проработанный элемент может свести на нет эффективность всего обучения.

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.

Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена с использованием следующих методов: заявки руководителей;

Предложения сотрудников; аттестация персонала; психологическая оценка; анализ результатов работы сотрудников; анализ должностных инструкций; экспертная оценка независимого консультанта.

Преимущества и недостатки этих методов представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Методы выявления потребности в обучении

	Преимущества	Недостатки
Предложения сотрудников	Учитываются пожелания самих сотрудников на основе: знания собственных достоинств и недостатков; знания собственных интересов; видения развития личной карьеры	Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи: недостаточное знание целей и стратегии компании; формализм и скептицизм
Аттестация персонала	У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного. Регулярность процесса	Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие оценки
Анализ результатов работы сотрудников	Обеспечиваются: наглядность и конкретность оценок; связь обучения с целями и стратегией компании; повышается мотивация сотрудников к эффективному труду	Этот метод невозможно применить к топ-персоналу
должностных инструкций	Есть возможность оценить, соответствуют ли предъявляемые требования профессиональным качествам сотрудника	Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в будущем
Экспертная оценка независимого консультанта	Консультант дает оценку на основе: глубокого понимания целей и стратегии обучения	Запас знаний консультанта о компании ограничен
Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников на основе ролевых игр и психологических тестов)	Обеспечиваются: связь обучения с целями и стратегией компании; непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников; высокая точность оценки потенциала сотрудников; индивидуальный подход к сотрудникам	Высокие издержки. Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах.
руководителей	Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников. Заявка на обучение отражает реальные потребности компании. Низкие издержки	Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: субъективизм; ориентация на краткосрочные цели; отсутствие профессиональных навыков

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, в получении информации, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Ниже рассмотрим факторы, оказывающие влияние на выбор содержания, форм и методов обучения.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены: его содержание, сложность, степень структурированности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересам и слушателей. Если мы ошибаемся при определении содержания учебной программы, то нас не спасут ни высочайшая квалификация преподавателя, ни самые изощренные методы преподавания, ни блестящие условия обучения.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, - сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения. Понятно, что и в этом случае профессиональный опыт слушателей и их образовательный уровень играют не последнюю роль. То, что сложно для одних людей, может оказаться элементарным для других. Но в любом случае, для облегчения усвоения слушателям и сложного учебного материала особенно полезно широкое использование наглядных средств и активных методов обучения.

После определения потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел управления человеческими ресурсами организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящ им и перед ней целям и, отражающим и потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

1.2 Основные методы и формы обучения

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность - то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. Участие - обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уж е в ходе обучения;

3. Повторение - помогает закрепить в памяти новый материал и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь - обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись в перед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов. Классификация видов обучения по различным признакам приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Классификация видов обучения по различным признакам

Классификационный признак
В зависимости от участников процесса обучения	внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия; внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; самообучение - готовится и проводится работником самостоятельно.
Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от совмещения учебы и работы	с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; без отрыва от производства
В зависимости от времени обучения	краткосрочное - обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; среднесрочное - обучение в течении не более 6 месяцев; долгосрочное - обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количества обучаемых	индивидуальное; групповое.
В зависимости от целевого назначения	первичная подготовка - обучение работника без образования в первый раз; переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; адаптационное обучение - обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения
Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании-работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже (табл. 1.4) .

Таблица 1.4. Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
Конференции, семинары, «круглый стол», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

2. Показатели эффективности учебных программ

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней (таб. 2.1) .

Таблица 2.1. Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Уровень оценки	Название	Сущность	Метод оценки
	(реакция)	Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых	Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения
	(склонность)	Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников.	Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения
	(поведение)	Изменение поведения участников на рабочем месте	Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя
	(результаты)	Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса.	Внутренняя сертификация

Уровень 1 - реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на обучение, то есть определяется измерение удовлетворенности участников. Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, раздачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: достижение целей данного вида обучения, выполнение заявленной программы обучения, практическая полезность полученных знаний и навыков, качество преподавания, уровень методического обеспечения, условия проведения обучения.

Уровень 2 - оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача - выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены, и в какой степени были изменены установки. Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения. Для оценки полученных в ходе обучения навыков можно провести деловую игру или выполнить практическое упражнение, решить актуальную задачу. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 - оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков. Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 - оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него. Связь результатов с обучением можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, как правило, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, поэтому оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Иногда это можно сделать довольно просто. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации.

В реальной жизни возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний - но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения.

Наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании: повышение эффективности труда; быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок); непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом); определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Для оценки эффективности обучения производится расчет показателей объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI) и периода возврата.

Формулы расчета этих показателей:

ROI = Добавленная сто и мость (2.1)

Инвестированные средства Период во з врата = (100% Ч Период оценки) (2.2)

заключение

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. учебный программа рецессия эффективность

список литературы

1. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: СПбГУАП, 2001. Ч.3. - 70 с.

2. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 110 с.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л.. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 430 с.

4. Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - №. - с. 110

5. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум / Спивак В.А.. - СП б.: И В ЭСЭП, Знание, 2000. - 144 с.

6. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 236 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.

презентация , добавлен 24.03.2012


Проведение аудита системы обучения для оценки эффективности существующей системы обучения на предприятии, а также способности организации к дальнейшему развитию и повышению конкурентоспособности на рынке. Модель обучения персонала по Мордовину С.К.

презентация , добавлен 26.03.2013


Понятие и основные этапы процедуры оценки персонала на современном предприятии. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы, подходы к разработке специальных программ. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала торгового предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.03.2013


Циклическая модель и инструменты непрерывного обучения персонала предприятия, его основные методы и формы. Преимущества профессионального развития кадров, сущность и задачи коучинга. Способы и особенности обучения сотрудников в аптечной сети "Ригла".

контрольная работа , добавлен 23.11.2013


Особенности обучения руководителей: оценка потребности, цели, направления и методы. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации, процесс непрерывного образования. Затраты на обучение и определение эффективности.

реферат , добавлен 12.02.2011


Основные направления работы при организации обучения персонала. Идея корпоративного университета, модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика, возврат инвестиций. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО "ЛОМО".

дипломная работа , добавлен 21.07.2011


Общая характеристика современных методов обучения персонала, анализ способов выявления положительных и отрицательных сторон. Рассмотрение основных проблем повышения квалификации кадров. Знакомство с особенностями методик Д. Киркпатрика и Д. Филипса.

курсовая работа , добавлен 30.06.2014


Понятия и характеристика видов обучения персонала. Профессиональное развитие персонала в современных условиях. Особенности и методы обучения различных категорий работников. Анализ подготовки кадров и деятельности службы управления персоналом предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.06.2010


Особенности обучения персонала турфирмы. Способы обучения персонала и их краткая классификация. Основные группы задач, решаемых преподавателем (тренером, инструктором, наставником) в ходе обучения. Разбор проблемных ситуаций как способ обучения персонала.

курсовая работа , добавлен 11.06.2011


Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

Современный бизнес развивается в высоко конкурентной среде. Многие возможности порождают высокие требования — к оперативности, качеству, ассортименту. Чтобы быть лучшими, уже недостаточно продавать качественный товар или оказывать услугу хорошо — нужно превосходить конкурентов по многим другим показателям: уровню сервиса, количеству дополнительных услуг, географической доступности. Речь также идет о формировании долгосрочной лояльности.

Качество обслуживания — сервис — один из наиболее мощных инструментов, что влияет на частоту повторных покупок. Поэтому подготовленность и позитивная мотивация персонала играют в данном процессе решающую роль. Очевидно, что блестяще подготовленные специалисты нечасто стучат в двери работодателя. Персонал нужно обучать. И это не единоразовая процедура, это процесс — сопровождающий развитие вашего бизнеса на протяжении всего цикла жизнедеятельности компании.

Организация обучение персонала.

Итак, Вы открыли свой бизнес (или решили провести масштабную реорганизацию, или открыли новое подразделение) — в результате чего на пороге Вашего офиса оказалась тщательно отобранная порция свеженьких наемных работников. Обязанности разъяснены, с графиком работы определились. Вроде бы можно стартовать. Однако вот сейчас наступает наиболее благоприятный момент для самого результативного обучения. И от того, насколько качественно Вы сможете его организовать, будут зависеть финансовые результаты.

Существует два основных метода обучения персонала на начальной стадии:

• обучение новых сотрудников одним из опытных членов команды (либо руководителем лично);
• обучение привлеченным специалистом.

Рассмотрим особенности каждого варианта.

Если новичков возьмет «под крыло» опытный, хорошо зарекомендовавший себя член команды (лучше, если это будет руководитель подразделения), то свеженанятые сотрудники сразу смогут познакомиться с особенностями новой работы: как принято начинать и заканчивать рабочий день в данной компании, каковы особенности взаимодействия между подразделениями, где принято обедать, к кому можно обратиться по определенным вопросам.

Эта и другая информация о внутреннем порядке в компании бесценна. И если инструктаж проводит лояльный, то и новые сотрудники тоже будут позитивно настроены с первого дня. Кроме того, получая первичную информацию от одного из сослуживцев, будущие члены команды смогут задавать вопросы о любых процессах или мелочах — без формализма, формируя командный дух в процессе общения.

Организация обучения персонала с привлечением специалиста полезна профессиональными методиками и эффективными кейсами. Особенно, если данный менеджер по персоналу работает у Вас в штате. Бывает, что компания сотрудничает с менеджером со стороны, но на постоянной основе — тогда все позитивные моменты (что и при ситуации со штатным специалистом) сохраняются: такой менеджер хорошо знаком с требованиями компании по каждой должности, внутренним распорядком компании, особенностями взаимодействия подразделений.

Когда и зачем нужно обучать существующий персонал.

Новые сотрудники влились в коллектив, обязанности всем ясны и выполняются корректно. Можно ли считать вопрос подготовки персонала закрытым? Нет и никогда! Система обучения персонала носит непрерывный характер. Вне зависимости от того, как часто Вы обновляете кадры, действующие сотрудники циклическим образом проходят стадии:

• обучение;
• контроль и оценивание;
• новый этап развития.

«Фоном» для этих этапов на постоянной основе служит самообразование. Конечно, наличие такого позитивного фактора сильно зависит от мотивации (и лояльности) сотрудников, а также от наличия здорового климата в компании и положительного примера высшего руководства.

Ваши сотрудники — живые люди. И как бы хорошо они не были подготовлены изначально, с течением времени начинают выполнять свою работу хуже. Так уж устроен человеческий мозг — процесс адаптации происходит неизбежно. И это не стоит расценивать как отрицательный фактор или считать свидетельством плохо подобранного персонала. Это нормально.

Для максимально эффективной работы каждого подразделения необходимо разработать график обучения персонала , который включает в себя этапы получения информации и периодического контроля.

На практике это выглядит следующим образом: возьмем, к примеру, отдел продаж. Не реже одного раза в месяц — занятия для персонала данного подразделения с новой информацией ( , приемы работы с возражениями, стандарты общения с Клиентами и т. п. — в зависимости от специфики бизнеса); и еще один раз в месяц — экзамены. Как правило, экзамены проводятся перед обучением — чтобы на занятиях уделить внимание тем моментам, которые выявили слабые стороны в подготовке персонала.

Обычно и экзамены, и обучение проводит один и тот же специалист. И снова — это может быть штатный менеджер по персоналу, а может быть привлеченный на аутсорсинговой основе профессионал. Однако лучше, чтобы это был один и тот же человек на протяжении длительного времени (такой менеджер знаком с требованиями руководства компании и четко понимает стратегические цели подготовки).

Таким образом, сотрудники постоянно будут находиться «в тонусе», потому что от результатов экзаменов будет зависеть их доход, а руководство компании будет иметь актуальную информацию об уровне подготовки персонала. Со временем оценка обучения персонала станет привычным критерием для принятия решений о премиях или повышениях, своевременным средством получения информации о профнепригодности кого-то из сотрудников.

Другие методы обучения персонала.

Кроме систематических циклов «контроль-обучение-контроль» полезными являются непериодические формы получения новых знаний:

• личные или ;
• семинары, конференции и форумы (как правило, для руководителей высшего звена);
• вебинары;
• курсы повышения квалификации;
• различные программы (такие как MBA).

Важно поддерживать в компании положительное (и активное) отношение к постоянному самообразованию: чтению деловой литературы, онлайн (и печатных) профильных журналов, интернет-порталов профильной тематики. Формирование подобной корпоративной культуры — процесс кропотливый и требует выполнения подобных действий от всех участников процесса — в том числе и руководством компании. Полезно организовать обмен профессиональной литературой, сделать это привычным и желанным процессом — и через некоторое время новых идей станет больше, а уровень подготовки — выше.

Компания, избравшая такой активный способ повышения компетенций обязательно будет успешной. Это не нужно проверять или доказывать, это нужно просто делать.

Обучение персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Главная цель обучения - не просто проявить определенные профессиональные навыки, а изменить отношение специалиста к своему делу, разработать оптимальную программу выполнения поставленных перед ним задач.

Прежде всего, составляется план работ по организации обучения в компании, который может быть следующим:

1. Определение стратегии развития организации и вытекающих из нее целей обучения;

2. Подготовка пакета документов, сопровождающих процесс обучения: положение об обучении;

· план / программа занятий на учебный год;

· бюджет обучения на учебный год;

· анкета для мониторинга обучающих организаций;

· список обучающихся;

· бланк обратной связи;

· программа адаптационного / первичного обучения;

· договор / соглашение о прохождении обучения.

3. Определение потребности в обучении на основании заполненных руководителями бланков-заявок «Потребность в обучении», данных, полученных в ходе аттестации, индивидуальных планов развития сотрудников (составляются во время прохождения аттестации).

4. Определение должностей, для которых будет вестись подготовка сотрудников, на основании планирования (кто нужен) и расчета (сколько нужно) потребности в персонале.

5. Установление критериев оценки.

6. Формирование плана развития для каждого сотрудника на год (или на другой период).

7. Заполнение содержания программ (создание «Портфелей» для обучения).

8. Определение метода обучения.

9. Определение места обучения.

10. Непосредственно обучение.

11. Оценка эффективности обучения.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа. Существует несколько методов выявления потребностей обучения:

· анализ результатов собеседования и проф.тестирования при приеме на работу;

· анализ результатов деятельности новых сотрудников;

· анкетирование руководителей подразделения и сотрудников;

· анализ решений руководящих подразделений;

· интервьюирование руководителей и сотрудников

Методы выявления потребности в обучении
Метод	Пояснение
Оценка информации о работниках	Информация имеется в кадровой службе (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов	Анализируются планы организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий
Сбор и анализ заявок	Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала
Предложения работников	Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников
Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Самая простая ситуация - если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показывает практика, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество сотрудников.

Итак, потребность в обучении может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике).

Вторым шагом является постановка целей обучения. Политика обучения является основой для организации обучения в компании. Реализация политики обучения (обучение инф.технологиям; проф.повышение квалификации; изуч.иностр.языка) осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения. Например, таких как:

· получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

· поддержание профессионального уровня персонала;

· подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

· подготовка к продвижению по службе;

· знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

· поддержание позитивного отношения к работе;

· формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе

Также необходимо составить бюджет на обучение:

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. При планировании годового бюджета на обучение, 80 % бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение; 20 % бюджетных средств выделяется на внеплановое обучение по производственной необходимости. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

След. этап - проведение обучения.

Существуют разные виды обучения сотрудников. Например:

· самообразование сотрудников;

· долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;

· краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

· краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы;

· наставничество.

Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, связанное с оперативными задачами компании - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение - это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум - полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда. В этом случае повышается и мотивация сотрудника, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

В настоящий момент все более четко проявляется тенденция увеличения количества организаций, которые привлекают штатных специалистов. В первую очередь это коснулось найма штатных бизнес - тренеров и специалистов по обучению. С позиции управленца это обусловлено след.факторами:

· стремление снизить затраты. Т.к. покупка условного «учебного дня» у специализированной компании стоит примерно от 1000 до 2000 евро, и это сумма сопоставима с размером месячной зарплаты штатного бизнес-тренера;

· стремление обеспечить более высокое качество, результативность и согласованность с др.процессами. Сторонний специалист, по сути, не несет фактической ответственности за то, что будет после выполнения им оговоренного заказа. Также на качество тренинговых услуг значимо влияет степень их адаптации. Штатные сотрудники в этом отношении выглядят предпочтительнее внешний наемников;

· стремление получить больший контроль над процессом, большие возможностей для руководства и направления деятельности. Например, при привлечении консультанта стороны точно определяют объем и требования к работам, что впоследствии может ограничивать компанию-заказчика в корректировках принятых решений. Штатный же работник вынужден реагировать на все пожелания руководства.

Но при найме штатного тренера не учитывают след.издержки:

· значительная часть рабочего времени (до 60%) уходит на подготовку учебных программ, на материально-техническое обеспечение процесса обучения: подготовка помещения, распечатка материалов;

· один штатный специалист в любом случае не может реализовать обучение всех категорий персонала по всем актуальным темам - все равно будет возникать необходимость привлечения сторонних организаций.

Однако, учет этих факторов недостаточен для принятия обоснованного решения по данному вопросу. Внутренние и внешние организационные консультанты и тренеры разнятся не только принадлежностью к компании, но и сферой своей деятельности, позицией к той или иной организации, для которой они выполняют работу.

Это обусловлено нематериальностью, можно сказать - абстрактностью продукта их труда (утрировано - продукт деятельности консультантов явл. советы, рекомендации, кот. могут вызвать изменения в организации, в поведении сотрудников).

Безусловным преимуществом привлечения специализированной компании явл. не только опыт работы ее тренеров, но и то, что они могут оперативно воспользоваться наработками любого др. сотрудника своей компании. Еще одним преимуществом может быть наличие типовых, детально проработанных решений применительно к конкретной ситуации (программ тренингов, внедрения технологий).

Также внешние консультанты могут быстрее и в более полном объеме получить нужную информацию и отчетность для анализа, нежели какой-либо штатный специалист, т.к. запрос идет непосредственно через руководителя компании. Очень значимым фактором является то, что внешние тренеры практически никак не связаны в своих действиях и решениях сложившейся практикой взаимоотношений в организации.

С психологической точки зрения, стороннему специалисту проще оценивать сложившиеся ситуацию непредвзято, рассматривать ее, учитывая лишь значимые факторы с точки зрения конечного результата.

Но у специализированной компании по сравнению с внутренними специалистами есть и недостатки:

· тренинговая компания при работе с заказчиком, как правило, ориентирована на получение позитивной оценки своей работы представителями заказчика непосредственно после выполнения работы, что далеко не всегда связано с получением реальных бизнес-результатов (когда люди увольняются после обучения);

· обучающая компания ответственна только за реализацию работ в ограниченной сфере в ограниченное время. Т.е. компания не может гарантировать определенные изменения в деятельности компании-заказчика после окончания обучения;

· процесс формулирования заказа и контроля его выполнения требует высокой квалификации и знания предметной области представителями заказчика. Если заказчик не знает, чего конкретно хочет, зачем ему это и как он будет это использовать, то у тренинговой компании фактически нет шансов сделать результативный проект.

Привлечение специализированных сторонних организаций целесообразно:

· для реализации краткосрочного и долгосрочного обучения топ-менеджеров и менеджеров среднего звена;

· для независимой оценки, результаты которой могут повлиять на положение вещей в организации (исследования типа тайный покупатель);

· для проведения время от времени обучения (мастер-классы,семинары) для разных категорий персонала по разным тематикам.

Найм штатного сотрудника оправдан:

· для разработки систем и реализации регулярного обучения (например, торгового персонала);

· для разработки внедрения систем, связанных более с HR- менеджментом, нежели с вопросами стратегического управления (например систем деловой оценки и аттестации);

Но в любом случае, успешность зависит от квалификации менеджмента компании-заказчика либо нанимающей штатного тренера.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Здесь можно выделить такие методы как: наставничество, ротация, производственный инструктаж, стажировка и другие методы.

Обучение вне рабочего места : чтение лекций, проведение деловых игр, проведение конференций и семинаров, тренинги, самообучение и другие методы.Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Традиционные методы обучения персонала

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.

Активные методы обучения персонала

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Таблица. Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
	Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно устновлены внешней организацией
Участники встречаются только с работниками єтой же организации	Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ	Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.
Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии	Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.
Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки

Оценка эффективности учебных программ

Смысл оценки эффективности учебных программ, в которых принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Основная причина, по которой организации стремятся оценивать эффективность учебных программ, – это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, – это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат . Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

· Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

· Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

· Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

· Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. (Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным).

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. (К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Как контролировать эффективность обучения ? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения.

Вывод

Подводя итог рассмотрению такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

2. Подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты, и определения путем повышения отдачи от обучения;

3. Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации;

4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Список использованной литературы:

1. Пархоменко С.. Внешний или внутренний // Управление персоналом №4, 2008

2. Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения // Справочник по Управлению персоналом №11, 2008;

3. Вирковская А.В. Система обучения как конкурентное преимущество компании // Справочник по Управлению персоналом №10, 2008

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.1).

1) Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

2) Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения. Проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.

3) С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

Обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Таблица 1 - Классификация форм обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
Групповое обучение	С отрывом от производства	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы
	Без отрыва от производства	Техническая учеба
Индивидуальное обучение	С отрывом от производства
	Без отрыва от производства	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

Метод усложняющихся заданий,

Смена рабочего места (ротация),

Направленное приобретение опыта,

Производственный инструктаж,

Использование работников в качестве ассистентов,

Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 2)

Таблица 2 - Основные формы подготовки рабочих на производстве

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Наставничество	Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации
Стажировки	Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.

Преимущества обучения на рабочем месте:

Оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;

Легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

Работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

Вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

Ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

Вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

Работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

Работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

2. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Методы обучения, используемые вне рабочего места

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Тренинги	метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения
Деловые игры	Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей
Программированное и компьютерное обучение	Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

Занятия проводятся опытными экспертами;

Используются современное оборудование и информация;

Работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

Курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

Чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Все названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Процесс обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей, связанных с выполнением должностных обязанностей и определяются на основе заявок руководителей служб, путём анализа результатов работы, тестирования сотрудников (рис. 1).