Препятствия на пути продуктивности: Многозадачность. Дэйв КреншоуМиф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все

Миф о многозадачности. Опровержение мифа

Основным препятствием на пути продуктивности для многих людей является то, что они верят в повышение своей продуктивности через многозадачность. Для проверки истинности этого мифа предлагаю Вам провести простой эксперимент. Для этого нам потребуется секундомер и лист бумаги.

Марк Твен говорил, что: «Существует Ложь, наглая ложь и статистика». Я перефразирую его следубщим образом: «Существует ложь, наглая ложь и многозадачность».

Многозадачность хуже лжи. Проблема многозадачности кроется в том, что многозадачность стала своеобразным элементом современной культуры и спокойно принимается людьми как норма. В настоящее время принято считать что чем больше одновременных задач вы решаете – тем более продуктивными вы выглядите в своих глазах и глазах окружающих вас людей и коллег.

Вся тонкость заключается в том, что наш мозг не может работать одновременно с несколькими задачами и он вынужден быстро переключаться с одной задачи на другую (существует число Миллера: 7±2 смысловых единицы).

Многозадачность = стоимость переключения между задачами. Туда, обратно непрерывно.

Негативные последствия многозадачноcти

1. При работе в многозадачном режиме время необходимое для завершения дел значительно возрастает. Одна владелица бизнеса жаловалась на то, что у нее уходит много времени на выполнение простых операций: она одновременно писала письмо своему клиенту, давала поручения своей помощнице и разговаривала по телефону с поставщиком. И на эти 3 задачи она затратила 1 час времени (пока не завершила последнюю задачу). Но когда она последовала рекомендациям и разделила задачи одну от другой, то получилось, что звонок по телефону занял у нее 7 минут, разговор с помощницей занял 3 минуты, а написание письма клиенту заняло 3 минуты. Итого: 3 задачи были успешно завершены за 13 минут.

По этой причине у многих людей в конце рабочего дня возникает чувство, когда они ощущают себя измотанным: весь день они носились, спасали мир, решали кучу вопросов, а результат – минимальный, почти ничего толком и не завершено.

Вы жонглировали задачами и носились между ними, но почти ничего не довели до логического конца или до приемлемого результата.

2. Качество решения задач. Когда вы постоянно переключаетесь с задачи на задачу, качество работы снижается из-за очень высокой вероятноси допустить ошибку в каждой их задач, выполняемых параллельно. Часто ли у вас случалось такое, что вы делегировали кому-то несложную задачу, при этом дали простые и четкие инструкции по ее выполнению, а задача до сих пор не выполнена (или постоянно переделывается). Думаете что тот человек, которому вы делегировали данную задачу непроглядно туп? (хотя и такое бывает). Скорее всего это симптом того, что данный человек работает в многозадачном режиме.

3. Многозадачный режим повышает Ваш уровень стресса. Повышенный уровень стресса актуален в последнее время в больших городах и больших офисах (open space, которые набирают моду у нас и от которых запад уже отказался или стремится это сделать). Даже если вы выполняете очень простые дела или решаете простые задачи, уровень стресса значительно возрастает. Об этой теме хорошо написано в книге Лео Бабауты, которою я перевел и ее можно скачать в сети Интеренет («Focus free» — «Концентрируйся свободно»). Если интересно ссылку могу дать в конце).

Здесь перечислены наиболее очевидные следствия многозадачности. Есть еще масса неочевидных следствий.
Все это стало таким актуальным по той причине, что многозадачность стала приниматься людьми как нормальное и совершенно обыденное явление.

Эта простая, но содержательная книга ярко демонстрирует, почему многозадачность является мифом, из-за которого мы тратим время впустую и теряем немало денег. Автор не только убедительно доказывает, что многозадачность существенно снижает эффективность работы и портит отношения с коллегами и близкими людьми, но и предлагает действенные практические советы тем, кто хочет научиться сосредотачивать свое внимание на текущей задаче или на собеседнике, освоив методику переключения между задачами. Книга предназначена широкому кругу читателей.

Из серии: Тайм-менеджмент

* * *

компанией ЛитРес .

Посвящается Карлосу, который всегда учил меня «спешить медленно»

Компания

Фил взглянул на электронные часы в своем седане. На них было 8:54 утра. Он удовлетворенно кивнул, довольный тем, что приехал на несколько минут раньше назначенного времени. Когда-то давно Фил понял, что поскольку он собирается учить эффективности и управлению временем других, то и сам должен жить по этим принципам.

Прихватив с пассажирского сиденья портфель, Фил открыл дверцу машины и выбрался наружу. Выпрямившись, он обернулся и посмотрел на вывеску на широком фасаде здании, гордо заявляющую: «GreenGarb : одежда, созданная матерью-природой».

Прежде чем приступить к работе, Фил навел справки о своем новом клиенте, нуждающемся в коучинге. Хелен Уитман была влиятельным руководителем крупной розничной сети одежды уже около десяти лет. Пару лет назад Хелен почувствовала, что в ближайшем будущем будут более популярными экологически чистые товары и решила серьезно заняться этим направлением. За последний год GreenGarb могла похвастаться продажами, превышающими 20 миллионов долларов, и явно продвигалась к еще большим достижениям.

И вдруг Хелен столкнулась с непредвиденными трудностями. Поняв, что сама собой ситуация не разрешится, Уитман связалась со своими самыми близкими друзьями и попросила посоветовать ей кого-нибудь, кто мог бы ей помочь.

Фил долго и тщательно обдумывал свой первый разговор с Хелен. Ситуация, в которую попала женщина-руководитель, была для него более чем знакома: хотя размеры компаний и сферы деятельности клиентов Фила существенно различались, их истории во многом повторяли друг друга. Его клиенты находились в постоянном состоянии стресса, слишком много работали и слишком мало успевали. С каждым днем они все больше увязали в нерешенных рабочих проблемах и все меньше времени оставляли на общение с семьей и свои личные интересы.

Запутавшись, владельцы предприятий приходили к Филу за помощью. Им не требовалось невозможное – они просто искали кого-то, кто понимал бы, как одиноко на вершине бизнеса. Кто мог бы помочь им изменить жизнь так, чтобы свободного времени стало больше, а стрессовых ситуаций – меньше.

Когда Фил проходил через центральный вход здания, за стойкой его поприветствовала очень серьезная на вид девушка.

– Я здесь, чтобы встретиться с Хелен.

Девушка подняла глаза.

– Вам назначено?

– Да. Да, конечно.

– Минуточку.

Она нажала кнопку интеркома и произнесла:

– Миссис Уитман? К вам пришел джентльмен, который говорит, что у него назначена с вами встреча.

Выслушав ответ, она дежурно улыбнулась Филу:

– Пожалуйста, следуйте за мной.

Следуя за секретарем по коридору, Фил внимательно изучал рабочие места менеджеров компании. Со всех сторон на него наваливался контролируемый хаос. Всего несколько столов выглядели более-менее аккуратными, большинство же были завалены кипами бумаг, периодически падавшими на пол. Люди разве что не бегали из кабинета в кабинет, говорили отрывисто, на повышенных тонах.

Фил уже встречался с таким раньше. Мельком проследив за менеджерами компании, он почувствовал себя уверенно. Фил уже знал, что ожидало его в кабинете Хелен. Он даже примерно представлял, что Хелен ему скажет. Подтверждалась старая поговорка: компания – это отражение ее владельца.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все (Дэйв Креншоу, 2010) предоставлен нашим книжным партнёром -

Посвящается Карлосу, который всегда учил меня «спешить медленно»

Компания

– Я здесь, чтобы встретиться с Хелен.

Девушка подняла глаза.

– Вам назначено?

– Да. Да, конечно.

– Минуточку.

Она нажала кнопку интеркома и произнесла:

– Миссис Уитман? К вам пришел джентльмен, который говорит, что у него назначена с вами встреча.

Выслушав ответ, она дежурно улыбнулась Филу:

– Пожалуйста, следуйте за мной.

Хозяйка

Ситуация в кабинете генерального директора был накалена до предела. Незнакомая женщина в очках обожгла Фила взглядом, всем своим видом говоря: «Если вы хотите увидеть Хелен, встаньте в очередь». Фил улыбнулся. Хелен заметила его и пригласила войти, кивком указав на свободное кресло.

– Пожалуйста, проходите и садитесь. Мы уже заканчиваем.

Фил с интересом прислушивался к происходящему. За небольшим столом для совещаний, помимо Хелен, сидели еще двое мужчин, которые, как он догадался, были менеджерами компании.

Женщина в очках стояла сбоку, с нетерпением наблюдая за процессом. Фил понял, что она не участвует в разговоре и лишь ждет удобного момента, чтобы привлечь внимание Хелен. Он с любопытством стал наблюдать за нею. Женщина была на взводе и слегка покусывала нижнюю губу, стараясь держать себя в руках.

Наконец менеджеры встали из-за стола.

Хелен повернулась к женщине, выражая некоторое нетерпение.

– Да, Салли, что вы хотели?

Салли начала говорить, а Хелен повернулась к Филу и вставила:

– Извините, это займет всего минуту.

Салли громко вздохнула.

– Не нужно извиняться, – ответил Фил. Он ощущал разлитое в комнате напряжение и делал все возможное, чтобы его сгладить.

Хелен вновь повернулась к Салли и повелительно бросила:

– Продолжайте.

– Я хотела, чтобы мы обсудили это прежде, чем вы пойдете на встречу. У меня есть поставщик из Канзаса, который любит все «пережевывать». Он хочет знать, согласны ли вы изменить цвет с хаки на светло-коричневый.

Теперь Хелен прикусила губу. Она явно пыталась справиться с эмоциями.

– Салли, я говорила с ним вчера и сказала ему все, что нужно.

– Так каков ваш ответ?

– Скажите ему еще раз, что светло-коричневый меня устроит. Опоздание же нашей доставки – нет!

– Понятно. Гм… – Салли неподвижно стояла перед Хелен. Фил был готов поклясться, что она рылась в памяти, пытаясь вспомнить, что еще хотела сказать.

На лице Салли вспыхнуло внезапное озарение.

– А вы смотрели образцы, которые я послала вам вчера?

Хелен вздохнула.

– Нет, Салли. Не смотрела. Я просто зашилась. Я посмотрю их попозже сегодня.

Салли пожала плечами.

– Отлично. – Она развернулась и порывисто вышла.

– Салли? – крикнула вдогонку Хелен.

– Что? – спросила Салли, возвращаясь. Она явно ожидала чего-то очень важного.

– Пожалуйста, закройте за собой дверь.

Ложь

Хелен начала разговор без предисловий, сразу перейдя к волнующей ее проблеме.

– Фил, мне просто не хватает времени, чтобы сделать все, что нужно! Люди наперебой требуют моего внимания. Я не успеваю проверять свою электронную почту. Ящик моей голосовой почты переполнен. Я все время думаю о том, что мне еще необходимо сделать! – Она умолкла и покачала головой. – Думаю, вы здесь именно поэтому, не так ли?

– Да, – сказал Фил сочувственно и обвел взглядом комнату. – И я сразу хочу уточнить некоторые моменты нашей телефонной договоренности на прошлой неделе. Скажите: нашли ли вы возможность сообщить всем, что сегодня у нас важная встреча? Нас не будут прерывать?

– Думаю, да, – вздохнула Хелен. – Я всем сказала, чтобы меня не беспокоили. Однако есть один звонок, на который я обязательно должна буду ответить.

Фил улыбнулся.

– Хорошо, тогда приступим. – Он наклонился в своем кресле вперед и посмотрел ей прямо в глаза. – Скажите мне, Хелен: когда я произношу слово «многозадачность», что первое приходит вам на ум?

На лице Хелен появилась широкая самодовольная улыбка.

– Что вы имеете в виду? – уточнил Фил.

– Я – непревзойденный мастер работы с большим количеством задач. Я – Королева Многозадачности. Предполагается, что все мои сотрудники должны уметь решать много задач одновременно. Поэтому многозадачность – это обязательное условие, которое мы включаем в объявление о новых вакансиях.

Фил ухмыльнулся и откинулся на спинку кресла.

– Тогда вас, возможно, шокирует то, чему я собираюсь вас научить. – Он сделал паузу. – Вам нравится Марк Твен?

Хелен казалась озадаченной.

– Конечно, мне нравится Марк Твен. Я читала «Приключения Гекльберри Финна», когда училась в старших классах. Но какое отношение этот писатель имеет к многозадачности?

Фил неопределенно повел головой из стороны в сторону.

– Марку Твену приписывали весьма известную фразу, возможно, вы даже слышали ее: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика».

Хелен хихикнула и согласилась:

– Я слышала это раньше.

– Позвольте теперь мне предложить вам другую версию этой фразы, более подходящую для XXI века. Вот она: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и многозадачность», – Фил замолчал в ожидании реакции.

Хелен моргнула.

– Такого я еще не слышала. Но почему многозадачность – это ложь?

– Это не просто ложь, – усмехнулся Фил. – Многозадачность хуже лжи. Даже хуже наглой лжи.

– Почему вы так говорите?

– Это ложь, несмотря на то что едва ли не все в нашем быстроразвивающемся мире поверили в миф об эффективности многозадачности. Мы безоговорочно приняли ее как образ жизни. Люди гордятся навыками многозадачности, но на самом деле многозадачность не эффективна и вовсе не реальна.

Хелен слегка нахмурилась.

– Мне кажется, я не совсем понимаю. Я постоянно делаю более одной вещи за раз. Я с толком использую каждую свободную минуту, которая мне выпадает. Я делаю гораздо больше, чем большинство моих знакомых! – Женщина стукнула кулаком по столу и бросила на Фила вызывающий взгляд.

Фил кивнул.

– Я не сомневаюсь, что вы тяжело работаете. Возможно, вы даже работаете усерднее всех своих знакомых. Но получаете ли вы при этом те результаты, которые хотите?

Хелен вздохнула.

– Очевидно, нет. Иначе я не нанимала бы вас. Но я рассчитывала, что вы собираетесь помочь мне стать более рациональной и эффективной. Я не знала, что вы будете говорить со мной о многозадачности.

– Ваша недостаточная эффективность как раз и вызвана вашей привычкой делать сразу много дел.

Стоимость

Фил сделал паузу и достал блокнот.

– Сейчас я объясню вам, почему многозадачность хуже лжи. Надеюсь, вы не будете возражать, если я задам вам несколько вопросов и сделаю некоторые пометки?

– Вовсе нет. Начинайте.

– Сколько электронных сообщений в день вы получаете? – спросил Фил.

– Ой, слишком много, – проворчала Хелен и призадумалась. – У меня их сейчас уже более сорока, а ведь только девять часов утра!

Фил быстро записал ответ.

– А сколько раз в день вы проверяете свою электронную почту?

Хелен пожала плечами.

– Мне необходимо быть в курсе происходящего, чтобы не прогореть… Поэтому я открываю свой электронный ящик каждый час или около того.

Внезапно Хелен щелкнула пальцами.

– Стойте-ка! Мой телефон тоже настроен на прием электронной почты. Вы хотите, чтобы я учла и проверку почты в телефоне?

Фил кивнул.

– В таком случае, получается, я проверяю свою электронную почту несколько раз в час, – сказала Хелен.

Фил записал ее ответ в блокноте.

– Хорошо. Сколько раз в течение дня вас прерывают коллеги по работе?

– А еще табличка со словами «НЕ БЕСПОКОИТЬ!» на двери, – засмеялся Фил.

Хелен пожала плечами.

– Делаю, что могу. – Она подняла глаза к потолку, словно ища нужные слова. – Потому что, как правило, меня прерывают несколько раз в час.

Фил небрежно записал очередной ответ.

– Сколько телефонных звонков в день вы получаете?

– Вы о каком телефоне говорите? Рабочем или мобильном?

– Номер моего мобильного телефона знают только самые важные клиенты и члены семьи. Звонки моего рабочего телефона «отсеивает» секретарь, следовательно, я не могу сказать, что получаю слишком много звонков. Может быть, один в час.

– Хорошо, – сказал Фил. – Минутку, – он начал рисовать в своем блокноте небольшую картинку.

Закончив, Фил показал ее Хелен.

– Так, с ваших слов, выглядит ваш типичный рабочий час. В среднем за это время вас прерывают шесть раз. Это примерно один раз каждые десять минут. Правильно?

Ошарашенная Хелен внимательно посмотрела на картинку.

– Ладно, я согласна с тем, что вы говорите.

– На самом деле я пока ничего не сказал, – ответил Фил. – Пока мы только рассмотрели пару очевидных моментов, чтобы обнаружить правду. Так что же говорит вам эта правда ?

В среднем работник может посвятить тому или иному проекту одиннадцать минут, прежде чем его прервут.

Хелен подалась вперед, подперла голову рукой и пропустила волосы между пальцами.

– Эта правда говорит мне, что мой час слишком прерывист. Как можно сделать хоть что-то при всем этом? Однако именно так мой день и выглядит. – Внезапно, будто ее осенила новая мысль, она выпрямилась и уставилась на Фила. – Но именно поэтому я многозадачна!

На лице Фила не дрогнул ни один мускул.

– Продолжайте.

Явно взволнованная предоставившейся возможностью защититься, Хелен продолжила.

– При таком количестве разных вещей, которые со мной происходят, я просто обязана быть готова справляться со всем одновременно. Для этого я и освоила искусство делать больше одного дела за раз.

– Ага, – улыбнулся Фил. – Многозадачность уже стала искусством?

– Вот именно! – воскликнула Хелен. – Как иначе люди могли бы успевать делать все, что нужно? Сейчас все происходит так быстро: электронная почта, голосовая почта, факсы, Интернет, диалоговый обмен сообщениями! Человек просто обязан действовать быстро, чтобы удержаться на этих «американских горках».

– Вы можете привести мне конкретный пример своей многозадачности? – спросил Фил.

Хелен задумалась.

– Конечно. Обычно я отвечаю на электронные сообщения, а кто-то заходит и быстро задает мне какой-то вопрос. – Она улыбнулась. – Это всегда быстро задаваемый вопрос.

– И что вы тогда делаете?

– Ну, я продолжаю работать над электронной почтой, но при этом прошу продолжать. Я отвечаю на вопрос, а потом возвращаюсь к работе. – Она смотрела на Фила, ожидая хоть какой-нибудь реакции. – Вот так это и происходит.

Фил кивнул.

– То есть на самом деле вы не пользуетесь многозадачностью, не так ли?

– Что вы имеете в виду?

– Вы не делаете две вещи одновременно. Вы просто переключаетесь между задачами . Согласен, это происходит так быстро, что вы этого не осознаете, но фактически во время всей этой смены занятий вы прыгаете с одной мысленной дорожки на другую. Могу я высказать предположение, что в действительности происходит при этом в вашем сознании?

Наше… исследование научно доказывает, что мозг не способен эффективно делать две вещи одновременно.

Из интервью Vanderbilt Register с доктором Рене Маруа, кафедра психологии Университета Вандербилта

Итак, вы работаете на компьютере. Наверняка, вы сконцентрированы и добиваетесь некоторых успехов. А потом заходит ваша сотрудница. Вас прервали. Переключение .

Вы пытаетесь продолжать печатать письмо, которое писали до этого момента. А ваша коллега продолжает говорить с вами, даже если вы ее не слушаете. Переключение .

Наконец вы сдаетесь и выслушиваете вопрос. Вы делаете все возможное, чтобы уделить внимание услышанному, но в глубине души хотите поскорее с ним разделаться и вернуться к работе над письмом. Переключение .

В конце концов вы готовы уделить этому вопросу все свое внимание и просите его повторить. Переключение .

Выслушав вопрос, вы даете на него поспешный ответ, а потом снова обращаете все внимание на компьютер. Переключение .

Из-за перерыва вам приходится разыскивать место, на котором вы остановились при написании электронного письма. Вы пытаетесь поймать нить мысли, которая у вас была раньше. Это занимает некоторое время, но в конце концов вы все же возвращаетесь к работе.

Многозадачность – это способ вежливо сказать кому-то, что вы не услышали ни слова из того, что он говорил.

Определение из электронного словаря UrbanDictionary.com

Хелен казалась ошарашенной.

– Я не понимаю, что вы этим хотите сказать.

– Я хочу сказать, что переключение между задачами очень дорого вам обходится. Это менее эффективный и менее рациональный способ делать те или иные вещи, – Фил откинулся на спинку кресла. – Вы никогда не изучали экономику, Хелен?

– Фу, – фыркнула она. – Скажем так, в колледже этот предмет не был моим любимым.

Фил улыбнулся.

– Могу вас понять. Большинство людей ненавидят экономику. Для меня же это было своего рода хобби. Я действительно читал экономические книги ради удовольствия.

– Вот ужас! Да вы просто маньяк, – пошутила Хелен.

– Знаю, знаю, – развел руками Фил в знак самоуничижения. – Так вот, в экономике учат принципу под названием стоимость переключения . Как правило, он касается расходов на переключение с одного поставщика на другого. Давайте представим, что вы переключились с поставщика из Канзаса, которого упомянула Салли, на его коллегу, скажем, из Китая. Каковы в этом случае были бы расходы вашей компании?

– Ой, – ответила Хелен, – они были бы огромны. Мы потратили бы на это очень много времени, необходимого для основательного знакомства с новым поставщиком. Нам, возможно, даже пришлось бы выучить новый язык. Мы могли бы сэкономить на закупке товаров, но много потеряли на доставке. Мы совершенно к этому не готовы.

Стоимость переключения приходится платить тогда, когда люди вынуждены несколько раз возвращаться и пересматривать то, что они сделали, прежде чем они смогут завершить работу над задачей. Чем сложнее задача… тем выше эта стоимость.

Time Management, Гарвардская школа бизнеса

– Ну конечно, – сказал Фил. – Стоимость переключения может сделать переключение такого рода для вашей компании крайне неудачным решением, по крайней мере на данный момент.

– Те же самые правила применимы, когда вы переключаетесь между задачами. Всякий раз, когда происходит переключение с одних действий или процессов мышления на другие, это чего-то да стоит. Возможно, это стоит не так дорого, как, скажем, переключение с Канзаса на Китай, но тем не менее… Мы не можем назвать это микростоимостью переключения .

Хелен кивнула.

– Думаю, что понимаю вашу мысль.

– Отлично. В таком случае давайте вернемся чуть назад и проанализируем пример с прерванным электронным письмом. Какова стоимость переключения в этом случае?

– Хм, – произнесла Хелен задумчиво, – я трачу некоторое время, когда переключаюсь с электронной почты, чтобы выслушать свою сотрудницу. Но поскольку на самом деле я не уделяю вопросу все свое внимание, то просто зря теряю время. Мне приходится просить сотрудницу повторить вопрос. Потом, когда она его повторяет и я наконец сосредотачиваюсь, мне приходится переключаться снова. – Она посидела минутку, обдумывая, что сказать. – Я полностью теряю мысль, которая была у меня раньше, а потому вынуждена искать, на чем остановилась в электронном письме. И только потом начинаю печатать снова. Вот это да!

Мы обнаруживаем: чем дольше работник отвлекается на постороннее вмешательство, тем более вероятно, что он и далее будет отвлекаться и не выполнит задачу в этот же день.

Исследование, проведенное кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне

Фил начал замечать на лице Хелен тень понимания.

– Так сколько времени вы в действительности тратите на эти быстрые вопросы, Хелен?

Хелен задохнулась.

– Вполне вероятно, целых пять минут!

– Именно.

Фил снова поднял изображение «часа Хелен».

– Давайте еще раз посмотрим на эту картинку. Каждая ее вертикальная линия отображает переключение. Перед тем как мы рассмотрим, сколько времени вы теряете, давайте поговорим о разных видах переключений, которые вы делаете по ходу.

Чаще всего нашу работу прерывают:

– коллега, зашедший на минутку;

– вызов куда-либо или добровольный выход из-за стола;

– получение нового электронного письма;

– переключение на другое задание в компьютере;

– телефонный звонок.

Исследование, проведенное кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне

– Некоторые из этих переключений инициируете вы сами. Назовем их активными переключениями. В это время вы решаете переключиться между задачами, чтобы позвонить кому-то, встать из-за стола, поговорить с кем-то или проверить электронную почту. Каждый раз, когда переключение совершаете именно вы, – это активное переключение.

Все остальные переключения можно считать пассивными. Их инициирует кто-то (или что-то) со стороны. Примеры пассивного переключения – это автоматическое уведомление о приходе электронной почты, звонок мобильного телефона или чей-то визит в ваш кабинет без предварительной договоренности.

Хелен вздохнула и покачала головой.

– Как по мне, готова биться об заклад, что пассивные прерывания хуже всего.

– Возможно, – добавил Фил. – Как правило, чем больше у сотрудника служебных обязанностей, чем больше он ответственен перед руководством, тем больше подвергается пассивным прерываниям. Поэтому ваш случай меня совсем не удивляет.

Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все Дэйв Креншоу

(оценок: 1 , среднее: 5,00 из 5)

Название: Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все
Автор: Дэйв Креншоу
Год: 2010
Жанр: Зарубежная деловая литература, Зарубежная прикладная и научно-популярная литература, Корпоративная культура, Управление, подбор персонала

О книге «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все» Дэйв Креншоу

Каждый день мы делаем огромное количество каких-либо дел – от домашних до рабочих. При этом у нас есть хобби, стремления, мечты, к которым мы тоже постоянно стремимся и делаем в нужном направлении шаги. В итоге, мы хотим успеть все, делая все больше и больше, а потом не получаем ничего. Почему так?

Дэйв Креншоу в своей книге «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все» подробно рассказывает о том, почему многозадачность может навредить нашей жизни. Если вы сегодня посмотрите на вакансии разных специальностей, то можете заметить, как работодатели указывают на то, что человек должен быть готов к выполнению одновременно нескольких заданий. То есть, многозадачность в данном случае – это как сверхспособность человека, что-то положительное и замечательное. А что же это на самом деле?

Дэйв Креншоу в своей книге рассказывает о том, что многозадачность – это всего лишь миф. Его придумали те, кто хочет получить сразу и все. Каждый день мы выполняем свои прямые обязанности на работе, нас могут отвлекать, вызывать к себе шеф с новыми срочными заданиями, телефонные разговоры также не терпят отлагательств. А первоначальные задания к тому же никто не отменял. В итоге мы берем работу на дом, но дома ведь семья, дети, уроки, готовка, уборка, ну и далее по списку. В итоге мы ничего не успеваем. Времени и много, и в то же время (простите, за тавтологию) его катастрофически не хватает. Мы устаем и уже не может делать даже что-то элементарное.

Дэйв Креншоу в своей книге «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все» не только рассказывает о том, как многозадачность разрушает наши с вами жизни, но и предлагает огромное количество решений этой проблемы. После прочтения книги вы сможете управлять временем, правильно его распределять, а также у вас найдется возможность даже отдыхать. Все дела будут выполнены, сданы в срок, семья будет счастлива от вашего внимания, а вы – отдохнувший и полный сил современный человек, готовый к новым возможностям и свершениям.

Книга читается на одном дыхании. Дэйв Креншоу не только мастер в психологии и тайм менеджменте, но и в писательском искусстве. Читается его работа очень легко и быстро. Важно, конечно, не только уяснить главную суть, но и начать работать над своими ошибками и давлениями общества. Автор предлагает таблицы, которые помогут вам проанализировать свою жизнь, а также советы и практические упражнения, с которыми вы сможете распланировать свой день так, чтобы он вас полностью удовлетворял по всем параметрам.

Книга «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все» Дэйва Креншоу должен прочитать каждый, кто до сих пор считает, что многозадачность – это то, чем должен владеть каждый современный человек. Если вы до сих пор стремитесь выполнять одновременно несколько работ, но у вас ничего не получается, и вы уже отчаялись и разочаровались в себе, тогда вам нужно прочитать эту книгу, которая перевернет все ваше представление о том, какой должна быть жизнь нормального человека.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все» Дэйв Креншоу в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все» Дэйв Креншоу

Многозадачность – это способ вежливо сказать кому-то, что вы не услышали ни слова из того, что он говорил.

Мозг во многом похож на компьютер. На вашем рабочем столе может быть открыто несколько окон, но думать вы в состоянии только об одном за раз.

Многозадачность – отличный способ сказать, что вы делаете много разных вещей одновременно. А поскольку на ноль делить нельзя, это означает, что очень много разных вещей вы не доводите до конца.

В среднем работник может посвятить тому или иному проекту одиннадцать минут, прежде чем его прервут.

Запомните такое правило: чем больше у вас ответственности, чем больше шляп вы носите, тем больше вероятность, что вы станете неэффективной. Это закон переключения между задачами.

Если вы дадите свои сотрудникам четкое когда – такое когда, на которое они могли бы положиться, страх уйдет. Они научаться рассчитывать на это когда и научатся до поры до времени держать при себе большинство вопросов, которые у них возникают. А если ваши сотрудники научатся рассчитывать на когда, а не на срочную необходимость поговорить с вами, вы увидите, что необходимость переключаться между задачами серьезно пойдет на спад.

Фоновая задачность – это когда вы выполняете одновременно две или более задачи, но умственного усилия требует только одна из них.

Существует одна иллюзия, в которую верят многие люди, – продолжил он. – Это предположение, что современные технологии: сотовые телефоны, электронная почта, факсы, текстовые сообщения и все самое новое – делают нас более продуктивными. Правда же заключается в том, что эти вещи могут сделать нас продуктивными только в том случае, если мы научимся их контролировать. Они – слуги. Мы – хозяева. Если мы не будем сами планировать свое расписание и беречь свое время, то позволим потоку информации захлестнуть себя с головой.

Наше… исследование научно доказывает, что мозг не способен эффективно делать две вещи одновременно.

Стоимость переключения приходится платить тогда, когда люди вынуждены несколько раз возвращаться и пересматривать то, что они сделали, прежде чем они смогут завершить работу над задачей. Чем сложнее задача… тем выше эта стоимость.

Одной рукой варим борщ, моем посуду, где-то в ванной стирает стиральная машина, на фоне играет телевизор и еще успеваем обновлять страничку в соцсети… Знакомая картина, верно? Делать 10 дел одновременно - люди, которые умеют так, считают это каким-то особым навыком и преимуществом, и активно применяют в работе. В то же время учеными доказано, что многозадачность - это миф, что человек не может делать 2 дела одновременно с одинаковой эффективностью. Компании, сотрудники которых делают на несколько дел одновременно, терпят убытки, а сотрудники больше устают, выдыхаются и чаще уходят в отпуск и берут больничные.

За двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь

Давайте разберемся, что не так с многозадачностью, и какая альтернатива может быть использована в вашей работе вместо нее. Многозадачность - это способность делать несколько дел одновременно. Если присмотреться поближе, то оказывается, что мы не делаем несколько дел одновременно, а постоянно переключаемся между задачами, причем всякий раз нам приходится «вникать» в отложенную задачу.

Пример: вы вычитываете юридический договор, заходит ваш коллега и просит вас просмотреть какую-то бумагу. Вы, делая любезность коллеге, откладываете дело, которым занимались, и смотрите в бумагу. Коллега уходит - а вам нужно начинать читать договор сначала, так как вы отвлеклись и забыли, какие замечания у вас были.

Как правильно поступать в такой ситуации? Не отвлекаясь, забрать бумагу у коллеги, и вернуться к ней сразу после окончания работы над договором. А потом пойти размяться и отнести документ коллеге.

Эксперимент - проверим как работает многозадачность

Этот эксперимент мне показал в школе мой . Попробуйте правой рукой гладить себя по голове, спереди назад. А левой рукой - гладить себя по животу круговыми движениями. Через несколько минут мозг собьется, и вы начнете совершать одинаковые движения и правой и левой рукой, а также начнете испытывать стресс и даже физическое недомогание, так как мозг будет очень быстро переключаться между разными задачами.

Представьте себе, когда задача гораздо более сложная, чем просто движения руками, каково вашему мозгу?

Как отказаться от многозадачности, не снижая эффективность рабочего процесса

Тайм-менеджмент. Обратимся к опыту известных тайм-менеджеров. Глеб Архангельский рекомендует выделить время, когда вас беспокоить нельзя и когда вы готовы ответить на все вопросы, затем донести эту информацию до коллег, и во время «отвлекания», делать короткие задачи, переключаясь после окончания каждой.

Автоматизация. В примере из начала статьи была стиральная машина. С появлением современной техники «стирать» как раньше уже не нужно, машина стирает сама, а процесс стирки редуцировался до «загрузить стиральную машину» и «развесить чистое белье». Посмотрите, какие процессы в офисе могут делать машины или компьютерные программы, и смело автоматизируйте эту задачу. Помните, программа всегда дешевле, чем человек и дешевле, чем ваше время. Главное, правильно аргументировать это начальству.

Делегирование. Да-да, передача «отвлекающих» задач людям, в прямые обязанности которых входят такие задачи. Прием звонков можно сфокусировать на одном человеке, визирование документов - тоже. Это не универсальный способ, но в некоторых компаниях он помогает распределить задачи между коллегами более эффективно.

Полезные книги по теме

Миф о многозадачности, автор Дейв Креншоу